Créer de la valeur par la transformation : Pourquoi un taux d’échec aussi élevé ?

Transformer n’est pas nouveau pour les entreprises. Dès les années 2000, cet exercice s’est imposé sur la feuille de route des dirigeants. Ils ont donc ‘normalement’ acquis l’expérience et ont pu en tirer les enseignements.

Et pourtant, le taux d’échec dans l’exécution opérationnelle de ces transformations reste stable à un niveau très élevé ; aussi élevé que la création de valeur générée est faible. Un peu comme si la courbe d’apprentissage s’était bloquée. Or, plus que jamais, l’entreprise est condamnée à se transformer, et la difficulté à en faire un levier de création de valeur devient encore plus qu’auparavant un point de fragilité pour l’entreprise

 

Vers une transformation en continu, permanente et en accéléré

 

De transformations cadrées dans le temps, espacées de longues périodes de stabilité et d’assimilation à de la transformation en continu, permanente et en accéléré, c’est précisément ce qui a changé récemment.

Plusieurs (pour ne pas dire de nombreux) flux de transformation qui ne sont pas ‘pensés’ comme une feuille de route cohérente et exécutable se percutent. Ils viennent se rajouter les uns aux autres au fil des mois et des années et au gré des urgences et opportunités : digitalisation, simplification, performance des processus, expérience client, nouveaux modes de travail, modèle commercial, RSE et plus récemment IA, mais également la sécurisation de la chaine d’approvisionnement, des technologies, du business hors Europe, la cybersécurité .. en réponse aux risques géopolitiques.

Des transformations qui se ‘juxtaposent’ et/ou se ‘superposent’ au sein d’une feuille de route qui n’est plus que leur addition alors qu’elle devrait être le fruit d’un arbitrage ‘sévère’ de la part de l’équipe dirigeante de quelques priorités stratégiques essentielles à court et plus long terme et exécutables simultanément avec les ressources disponibles. En somme, l’entreprise fait face au syndrome des transformations ‘millefeuilles’ qu’elle a elle-même générée, fruit d’une certaine difficulté à faire face aux pressions multiples.

S’agissant du taux d’échec, peut-être que sa stagnation a un niveau si élevé s’explique aussi par une difficulté bien supérieure à réussir ce millefeuille transformationnel. Réussir des transformations en continu et en accéléré est éminemment plus exigeant que de mener à bien une feuille de route bien établie, stable et non ‘percutée’ en permanence par des injonctions générés par un environnement externe particulièrement incertain et risqué.

Alors comment réduire le taux d’échec ? Comment faire advenir les transformations opérationnellement, en dégager de la valeur et armer l’entreprise pour le moyen / long terme sans compromettre la performance court terme ?

 

1. La loi des 80 / 20 : renoncer, arbitrer

 

Une entreprise ne peut pas transformer simultanément tout ce qui nécessiterait de l’être dans l’absolu. C’est probablement l’un des enseignements les plus importants des dernières années. Le problème est rarement le manque d’ambition, mais la dispersion des ressources rares, financières ou humaines, et l’incompatibilité de l’ambition avec la capacité réelle des équipes à l’absorber.

Des travaux récents du BCG mettent en évidence qu’un nombre limité des initiatives de transformation concentre l’essentiel de la valeur. La logique du 80/20 prend donc tout son sens. Choisir des priorités de transformation signifie aussi renoncer explicitement à certaines autres. Les biais classiques – difficulté à arrêter un projet déjà engagé, recherche du consensus, perception d’urgence pour chaque programme – conduisent précisément à l’inverse : trop de priorités, trop de chantiers, donc trop peu de profondeur et de focus, tue les vraies priorités.

La difficulté n’est donc pas d’identifier les projets pertinents, mais de renoncer à ceux qui ne méritent pas les ressources rares de l’entreprise. La conséquence est contre-intuitive : accélérer une transformation (et accroitre ses chances de créer de la valeur) peut ainsi commencer par stopper toutes une série de transformations déjà engagées.

Pour maximiser les chances de délivrer les objectifs visés par la transformation, mieux piloter leur portefeuille d’initiatives ne suffit plus. C’est l’arbitrage stratégique qui sera discriminant. Les entreprises qui réussissent ont acquis une capacité à arbitrer et à concentrer l’effort organisationnel sur les quelques ‘mouvements’ réellement structurants.

La question n’est plus : « Que devons-nous transformer ? » mais « Qu’allons-nous accepter de ne pas transformer maintenant, pour avoir une chance réelle de réussir ce qui compte ? »

 

2. L’unicité de pilotage de la gestion courante et de la transformation

 

Le deuxième enseignement récent est plus structurel : la gestion courante et la transformation ne peuvent désormais plus être pilotés séparément.

Le modèle qui consiste à confier la transformation à une organisation dédiée, tandis que le reste de l’entreprise continue à fonctionner normalement a montré ses limites. Les programmes de transformation avancent, mais leurs gains restent difficiles à retrouver dans le P&L ; les équipes opérationnelles se sentent sollicitées par une organisation parallèle ; et, une fois le programme de transformation terminé ‘sur le papier’, les anciennes pratiques reprennent le dessus.

Pour que la transformation ‘transforme’ la gestion courante, la logique de pilotage a besoin d’être revue. Il faudra intégrer la transformation dans l’opérationnel au quotidien pour qu’elle en devienne la colonne vertébrale opérationnelle et de pilotage. Relier directement les quelques indicateurs déterminants, un responsable unique pour chacun, une trajectoire des indicateurs opérationnels et financiers mêlant la contribution de la transformation et celle de l’opérationnel courant et une source commune de données permettant les arbitrages.

Le véritable objet du pilotage n’est donc plus le portefeuille de projets, mais la trajectoire de performance de l’entreprise. Car, un projet qui respecte son calendrier n’est pas nécessairement un projet qui crée de la valeur. Inversement, une transformation peut produire de la valeur alors même que certaines initiatives prévues ont été abandonnées.

C’est une distinction essentielle. Elle conduit à passer d’une logique de « suivi de transformation » à une « logique de management globale de la performance et de la création de valeur » incluant celles générées par la transformation.

 

3. L’adhésion n’est plus le bon sujet : il faut créer les conditions pour agir autrement

 

Les collaborateurs changent lorsque les conditions leur permettent réellement d’agir différemment. Le troisième enseignement concerne donc l’humain.

Alors que la conduite du changement a longtemps été déployée autour de la communication, de la mobilisation et de l’adhésion les recherches récentes mettent le coup de projecteur sur la capacité effective des collaborateurs à agir autrement.

Rien ne sert de demander aux équipes d’être acteurs d’une transformation si les conditions leur donnant un véritable pouvoir d’action sur la manière dont elle se traduit dans leur travail n’ont pas été installées.

Et, parmi les conditions créant la capacité, il y a également la levée des obstacles très concrets pouvant neutraliser leur pouvoir : compétences manquantes, outils inadaptés, absence de marge de décision, objectifs contradictoires ou mécanismes d’incitation qui continuent à récompenser les anciens comportements.

Cette approche déplace également la responsabilité du changement. Elle ne consiste plus principalement à convaincre les collaborateurs ; elle consiste à modifier le système dans lequel ils prennent leurs décisions.

L’absence de ces conditions est un des facteurs qui explique pourquoi tant de transformations semblent avoir été « acceptées » sans jamais être véritablement « adoptées » opérationnellement.

L’accord exprimé en comité ou dans une enquête d’engagement n’est pas une preuve de changement. Le véritable test est comportemental : qu’est ce que les collaborateurs font désormais différemment ?

 

4. La transformation réussie commence avant que l’urgence l’impose

 

Enfin, un dernier enseignement récent : transformer lorsque l’entreprise n’en ressent pas encore l’urgence est le timing le plus créateur de valeur.

Les recherches récentes démontrent que les transformations engagées depuis une position de force créent davantage de valeur que celles déclenchées suite à une dégradation déjà visible de la performance. La raison est autant financière que managériale.

Une entreprise en difficulté transforme sous contrainte est en position défensive – elle cherche du cash, réduit ses coûts, simplifie, réorganise ce qui est-. Une entreprise qui anticipe est à l’offensive et peut entreprendre des transformations plus compliquées et davantage créatrices de valeur moyen et long terme. Mais, cela sous-entend de décider réallouer aujourd’hui des ressources qui produisent encore de bons résultats vers des capacités dont la valeur apparaîtra demain, et surtout de remettre en cause un modèle (opérationnel, business) qui fonctionne encore bien voire très bien.

C’est par exemple vrai pour l’IA. Le sujet est moins d’introduire une nouvelle technologie dans les processus existants que de déterminer quels processus, quelles activités et quels modèles opérationnels doivent être réinventés à l’aune de l’IA et ainsi justifier une reconstruction.

La transformation préemptive suppose une forme de courage managérial. C’est un frein évident que le dirigeant aura à lever.

 

En conclusion, quels changements pour les dirigeants dans la conduite des transformations

 

Les quatre constats développés précédemment tendent vers une conception sensiblement différente de la transformation.

La transformation ne devrait plus être conçue comme un ensemble de projets à exécuter, mais comme une trajectoire de création de valeur à protéger et à accélérer.

En matière de pilotage, cette nouvelle approche appelle quatre questions, beaucoup plus discriminantes que la traditionnelle « où en sont les programmes de transformation ? » :

 

1. Avons-nous concentré nos ressources sur les quelques changements qui peuvent réellement modifier la performance et la création de valeur ?

 

1. Notre organisation a-t-elle la capacité d’absorber ce que nous lui demandons de transformer ?

 

1. Les nouveaux comportements sont-ils réellement possibles dans le système actuel de décision, d’objectifs et d’incitations ?

 

1. Et sommes-nous en train de transformer suffisamment tôt pour choisir notre avenir plutôt que suffisamment tard pour réparer notre présent ?

 

Les méthodes classiques de gestion des programmes (mode projet, PMO, pilotage de l’avancement) restent nécessaires, sans être le cœur du sujet.

C’est probablement là que se situe aujourd’hui le véritable changement en matière de conduite des transformations.