Performer tout en transformant .. Pendant les travaux, la vente continue ..

Performance versus Transformation, de quoi parle t-on ?

Qu’entend-on par performance ?

La performance concerne le présent. La matérialisation de la performance, ce sont les résultats d’aujourd’hui.

Des résultats financiers mais pas uniquement ; tous résultats qui in fine contribuent à la performance financière de l’entreprise, donc à sa pérennité, et qui servent essentiellement deux objectifs :

1/ rémunérer toutes les parties prenantes contributrices en partageant la valeur créée : les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et partenaires, la collectivité et la société au sens le plus large

2/ dégager le cash nécessaire pour continuer à investir, condition absolue pour générer la performance de demain et assurer les résultats des années futures, donc la pérennité. Et qui dit investir, dit transformer pour le futur.

Comment la performance est-elle générée ?

Les résultats présents constatés dans les comptes sont fondamentalement la résultante de deux facteurs :

Des avantages concurrentiels qui différencient l’entreprise de toutes les autres et la rendent unique voire incontournable aux yeux des clients et des partenaires Des avantages qui sont délivrés sur le marché grâce à des expertises et des savoir-faire forts et uniques, développés et détenus par l’entreprise et grâce à une organisation et un fonctionnement internes qui le permettent.

‘Ce quelque chose de plus’ de l’ordre de l’invariant, inscrit dans l’ADN et nourri de l’histoire de l’entreprise –de l’intemporel, de l’inconditionnel, de l’unique qui traverse les décennies et défit les aléas externes. Citons par exemple un pacte social unique, singularité de nombreuses entreprises familiales, une stratégie d’actionnariat salariée particulièrement développée (Essilor, Auchan, Décathlon, ..) ou encore une stratégie financière de long terme.

Et la transformation dans tout cela ?

Les décisions d’hier font la performance d’aujourd’hui et les décisions d’aujourd’hui permettront celle de demain : le lien entre performance et transformation est ainsi fait.

La performance d’aujourd’hui et les résultats générés sont le fruit des décisions passées prises une, cinq ou dix années auparavant. Des partis pris stratégiques, des décisions d’investissement ou des choix d’organisation et de fonctionnement… bref, un ensemble de décisions (donc de renoncements et de prises de risque), chacune apportant sa pierre à l’édifice de la performance mais également de la transformation, le plus souvent un continuum qui pourtant réinvente en profondeur sur un horizon temps long.

La transformation vise à maintenir intacte la capacité de l’entreprise de disposer à moyen et long terme d’avantages concurrentiels qui soient aussi pertinents demain que les actuels le sont aujourd’hui. En effet, les avantages concurrentiels d’aujourd’hui ne feront pas nécessairement les résultats de demain ; ils deviendront nécessairement obsolètes, inopérants et devront être renouvelés dans un monde qui change radicalement et en accéléré.

Il s’agira alors de repérer et comprendre les forces de changement qui impactent son industrie, pour se mettre en capacité d’ajuster, d’adapter, de réinventer en continu ces avantages compétitifs. Ces forces de changement et leur impact sont en réalité le point de départ de la construction (ou de l’ajustement) de la vision stratégique de l’entreprise. Une vision ancrée sur l’innovation (’innovation au sens le plus large allant au-delà de la R&D et de l’innovation technologique) et déclinée sous forme de feuille de route Innovation / transformation.

Et, en plus d’intégrer ces drivers externes, il s’agira aussi de veiller à toujours préserver et rester fidèle à ‘ce quelque chose de plus de l’ordre de l’invariant’, ces ‘intemporels’ uniques et propres à chaque entreprise (internes donc) qui font office de fondations, et sans lesquelles les avantages concurrentiels aussi pertinents soient-ils ne pourraient pas être produits opérationnellement par les équipes sur le terrain. Faute d’alignement culturel, ils seraient hors sol.

Quelle responsabilité dans la transformation pour les membres du comex, et comment s’organise leur rôle ?

Dans la transformation, le comex a une double responsabilité,

1/ de continuer de performer pendant la transformation

2/ et de transformer de manière pertinente et effective simultanément à la production de résultats immédiats

Continuer de performer pendant la transformation

Ce qui suppose au sein du comex, une répartition claire des responsabilités entre les membres / fonctions, une des plus efficaces étant la suivante :

Pour les Patrons opérationnels : responsabilité de délivrer la performance opérationnelle (résultats court terme)
Pour les Patrons des fonctions Groupe (transverses) : responsabilité de la transformation (préparation du futur)

Dans les entreprises établies, a fortiori dans les industries dites locales/régionales et lorsque l’organisation est décentralisée, la performance est principalement entre les mains des patrons opérationnels qui prennent les décisions business au quotidien.

Comme la performance court terme dépend principalement d’eux, il est essentiel de ne pas les ‘défocaliser’ de leur priorité en les responsabilisant sur la transformation, au risque de mettre les résultats court terme en péril. D’autant que délivrer de la performance et conduire une transformation fait appel à des compétences, savoir-faire, appétences différents, qui s’excluent souvent. Chaque dirigeant ayant une ‘dominante’, rares sont ceux qui aussi bons dans l’un et dans l’autre. Une répartition des rôles qui permet aussi un bon alignement avec les systèmes d’évaluation (majoritairement des indicateurs de performance pour les opérationnels).

Par ailleurs, demander aux patrons opérationnels de délivrer de la performance et porter la transformation en même temps, équivaudrait à leur demander de maximiser la valeur avec le modèle existant qu’il leur serait demandé de déconstruire simultanément. C’est le ‘en même temps’ qui ne fonctionne pas. Gérer ce type d’injections paradoxales demanderait une forme de schizophrénie peu propice à la focalisation nécessaire pour réussir un quelconque objectif, avec le risque de les faire rater à la fois la performance et la transformation.

Transformer avec pertinence et effectivité

Pourtant, exécuter effectivement une transformation qui soit pertinente exige une alliance et une coopération poussées entre les membres du comex aux compétences et expériences spécifiques, variées et complémentaires.

Pertinence de la transformation: c’est-à-dire réinventer de manière juste.

Or, prendre les bonnes options de transformation dans le monde d’aujourd’hui, complexe, incertain, digitalisé et mondialisé suppose de réunir d’une part une connaissance fine, approfondie de son industrie et métier, des leviers de création de valeur, des habitudes et problèmes non résolus des clients et d’autre part, une connaissance et compréhension des technologies et de leurs apports, des applications possibles dans son métier, sur ses produits et services, tout comme sur l’organisation et les processus internes.

Une mise en synergie de compétences variées qui passe par l’alliance et la mise en place d’une coopération efficace entre les patrons opérationnels ancrés dans le business et les patrons fonctionnels dont un des rôles est d’anticiper.

Effectivité de sa mise en œuvre, c’est-à-dire mettre en place réellement la transformation, de la proposition de valeur au client jusqu’au fonctionnement partout dans l’entreprise, tous départements et tous niveaux hiérarchiques confondus.

Or, une exécution réussie se gagne sur le terrain avec les opérationnels. Ce sont les opérationnels qui la mettent en œuvre (ou pas). Pour ce faire, encore faut-il qu’ils soient convaincus de la pertinence des changements à opérer, et aidés et accompagnés par les ‘fonctionnels’ qui ont l’expertise dans les domaines de transformation (technologies, nouveaux modèles, ..) et battront la mesure pour tenir le bon rythme d’exécution.

Un exemple d’organisation possible

Illustrons l’alliance et la coopération entre opérationnels et fonctionnels par un des modèles d’organisation adoptés par certaines entreprises et qui a fait ses preuves :

Doter chaque patron opérationnel (pays / zone) d’un N°2 en charge de la transformation. Un N°2, à la fois membre à part entière de son équipe, placé sous ses ordres, qui travaille en étroite collaboration à la fois avec les équipes opérationnelles locales (ses collègues) et avec les patrons fonctionnels (et leurs équipes) en charge de conduire la transformation et de la faciliter.
Constituer des équipes mixtes opérationnelles et fonctionnelles (adhoc et temporaires) en charge de la mise en œuvre. Ce travail collaboratif peut aller jusqu’à de la co-conception des solutions et réponses au plus près du terrain (avec de la customisation pays par pays pour les sujets qui le méritent) et de la co-exécution (les fonctionnels sont directement impliqués dans l’exécution au côté des opérationnels).

En conclusion, parler d’une voix et agir de concert,

Pour que tout ce qui vient d’être dit fonctionne, une ‘méta-condition’ requise : c’est l’alignement au sein du comex sur une seule et même intention stratégique et de transformation: ‘où on veut aller’, ‘pourquoi c’est la bonne voie’, et ‘comment on va le faire’. Chacun, qu’il soit patron opérationnel ou fonctionnel, devra aller dans le même sens et porter l’intention tout comme la feuille de route au côté du dirigeant exécutif.