La fonction de CEO, mythes et réalités
Assumer la pleine responsabilité des résultats de l’entreprise, de ses succès et échecs, sans pour autant être en capacité d’en contrôler et d’en maîtriser tous les déterminants, empêché par de multiples contraintes, limitations, imprévus et inconnues. C’est ainsi que nous pourrions résumer la fonction de CEO.
Des propos qui peuvent surprendre ces dirigeants qui viennent d’atteindre le sommet de leur carrière et accèdent enfin à la fonction ultime pour laquelle ils ont accepté tant d’efforts et de sacrifices durant des années.. Surprendre jusqu’au jour où ces dirigeants nouvellement nommés occupent effectivement la fonction.
L’idéalisation de la fonction est rapidement confrontée à la réalité du quotidien qui se charge la démystifier. Ces nouveaux CEO font rapidement le constat de l’écart entre leur projection et la réalité. Ils réalisent également qu’aucune des fonctions précédemment occupées ne prépare complètement à cette responsabilité aussi lourde à porter que complexe à appréhender.
Cet article destiné en premier lieu aux dirigeants exerçant le rôle de CEO pour la première fois est notre synthèse de plus de vingt ans de travail et d’observation aux côtés des hauts dirigeants. Il vise à partager les étonnements les plus fréquemment constatés par les CEO nouvellement nommés dans cette fonction dévorante et paradoxale.
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Piloter l’entreprise, une responsabilité parmi tant d’autres
La mission principale du CEO est de piloter l’entreprise. C’est du moins l’idée que vous vous en étiez faite jusqu’à votre entrée dans la fonction. La réalité est pourtant plus nuancée.
Ressource rare, le temps vous manque et vous n’avez pas vraiment la maîtrise de son allocation pourtant critique pour assumer les multiples activités qui sont les vôtres, dans un contexte fortement contraint.
Vous faites rapidement le constat que vous ne pourrez pas consacrer le temps que vous estimez nécessaire à l’interne, ces activités proches des opérations étant constamment mises en concurrence avec les multiples contraintes et obligations externes qui s’imposent à vous. Vous avez alors le sentiment que la gestion et le management de l’entreprise sont trop souvent la variable d’ajustement.
Il y a d’abord les clients desquels il est important d’être connu et avec lesquels il convient d’interagir régulièrement, en particulier les grands clients. C’est toutefois une activité devant être vue comme faisant partie intégrante des missions essentielles de gestion de l’entreprise.
Mais, il y a surtout toutes les autres parties prenantes externes dont les relations et interactions contraintes s’imposent dans l’agenda du CEO. Entre les sessions du conseil lors desquelles le CEO ‘planche’ fréquemment, les roadshows réguliers avec les investisseurs et les acteurs de la finance, les interviews avec la presse, les rencontres avec les autorités publiques et politiques en lien avec la feuille de route de l’entreprise ou pour représenter l’industrie et défendre ses intérêts, les rencontres avec ses homologues concurrents, … autant de missions qui pèsent lourd dans l’agenda, et laissent autant de temps en moins pour le pilotage opérationnel et le management.
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Ainsi, les CEO promus et qui connaissent déjà l’entreprise de l’intérieur seront sans doute frustrés de se sentir tellement moins proches des opérations et du terrain que dans leur fonction précédente. Et, ceux qui viennent de l’extérieur et ont à la comprendre vite vont se demander comment faire pour être à la fois dedans et dehors, notamment durant les six premiers mois qui sont aussi cruciaux que chargés.
Comment se prendre le temps nécessaire pour comprendre comment l’entreprise opère réellement en interne et connaître les équipes suffisamment bien pour éviter l’erreur de jugement au moment de décider et pour être légitime aux yeux des collaborateurs ? Comment accéder rapidement à une compréhension intime du marché, des concurrents, de la position de l’entreprise et de ses avantages compétitifs réels, indispensable pour orienter la stratégie ?
C’est au moment où ces dirigeants réalisent à quel point les activités et obligations externes sont exigeantes en temps et en énergie qu’ils prennent conscience de la nécessité d’abandonner des pans entiers de responsabilités opérationnelles et qu’ils vivent alors cet étrange sentiment de devoir accepter de ne plus / pas être au courant de (tout) ce qui passe dans l’entreprise. Impossible en effet de continuer à tout maîtriser et à tout mettre sous contrôle pour un périmètre aussi large que celui d’un groupe ou d’une grande entreprise multi-activités et multi-zones. Quelle que soit la volonté et le niveau d’énergie déployée, c’est une quête perdue d’avance.
Tout en étant pleinement responsable des résultats opérationnels de l’entreprise, la complexité et la diversité de tâches de la fonction de CEO empêchent son titulaire d’être personnellement impliqué dans la plupart des décisions opérationnelles qui impactent pourtant fortement ses résultats. Son apport de valeur ajoutée change de nature : des actions et décisions ‘directes’ sur les opérations, le dirigeant devenu CEO devra passer à une forme indirecte de leadership d’influence.
Conseils
- Gérer la forte tension de l’agenda et en particulier l’arbitrage entre l’interne et l’externe est un sujet critique qui ne se délègue pas. Il nécessite de la vigilance permanente et une vision d’ensemble de la part du CEO. Un des moyens pour garder ce recul permettant d’arbitrer en temps réel est de définir un % de temps a priori à allouer à chacune des principales activités internes et externes (pilotage / gestion ; management du comex et leadership sur les équipes ; relations avec le conseil d’administration ; relations clients ; .. ) et de demander à son assistante de procéder à un relevé mensuel permettant cette vision d’ensemble (‘codage’ des activités par catégories et suivi du temps par tranche de 30 minutes).
- Articuler et communiquer une stratégie claire et compréhensible qui guidera les collaborateurs ; mettre en place une structure et des processus lui permettant d’impulser aux différents moments opportuns, d’insuffler sa vision, ses valeurs, de guider la préparation des décisions par les équipes et leur action au quotidien.
- Mettre en place aux postes clés des collaborateurs totalement alignés avec l’ambition, les objectifs et la méthode (le comment qui inclut la culture et les valeurs) et ayant des compétences et expériences (ou le potentiel pour les acquérir) qui soient cohérentes avec les sujets de la feuille de route. A faire plus ou moins rapidement en fonction du contexte de contraintes et opportunités.
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Donner des ordres, un levier à manier avec d’infinies précautions et à dessein
Tout en étant incontestablement la personne dans l’entreprise ayant le plus de pouvoir, le CEO ne peut pas véritablement l’utiliser pour exercer son autorité de manière directe, et certainement pas pour remettre en question ou rejeter des propositions élaborées par les équipes au nom de l’autorité que lui confère sa fonction.
| C’est pourtant tentant. Quelles que soient les circonstances, et cela peut paraître légitime de la part d’un CEO nouvellement arrivé que de vouloir stopper un développement produit ou une nouvelle campagne de communication qui n’est pas aligné avec les orientations stratégiques qu’il voudra mettre en œuvre pour servir l’ambition qu’il a pour l’entreprise. |  |
Pourtant, cet acte d’autorité pris à un moment inopportun serait très mal perçu et génèrerait de la démotivation et du désengagement bien au-delà du cercle restreint des collaborateurs directement concernés. Il ruinerait durablement l’autorité du CEO et la confiance de la part des équipes. S’il n’a pas encore partagé son ambition, qu’il n’a pas encore embarqué les équipes dans l’écriture collective de la feuille de route, il est juste trop tôt, et l’option la moins mauvaise sera de laisser les équipes avancer et de guetter le bon moment pour rectifier le tir, en les ayant mises en situation de l’impulser elles même.
Ce sera vécu par beaucoup de dirigeants comme une perte de temps. Frustrant donc mais infiniment plus sage pour préserver son capital ‘autorité’ et l’utiliser à bon escient. Donner un ordre opérationnel, exercer son autorité de manière directe sur les opérations doit rester un acte rare, exceptionnel, à utiliser de manière extrêmement sélective et parfaitement délibérée et au bon moment. Il se justifie lorsque la situation exige d’envoyer un message fort, et dans ce cas précis, il est essentiel d’être clair sur le message que l’on veut adresser et de s’assurer que c’est bien ce message-là qui sera réceptionné par les destinataires et plus largement par l’ensemble des équipes sur lequel il débordera.
Paradoxal mais bien réel, plus on a de pouvoir et moins il est possible (ou souhaitable) de l’exercer.
Conseils
- Donner un ordre fait partie des décisions les plus difficiles et risquées et exige prise de recul et discernement. Ne jamais décider à chaud sur un coup de tête et se laisser du temps (c’est vous qui être le maitre des horloges) tout en privilégiant une approche rationnelle (froide) ; se focaliser davantage sur les possibles conséquences et impacts négatifs et sur les risques de la décision (plus difficiles à identifier) que sur ses bénéfices qui apparaissent de manière évidente.
- Bien avoir à l’esprit que décider reste un acte solitaire qui peut / doit tout de même être préparée en amont, avec le bémol que l’entourage immédiat et interne du CEO impliqué dans la préparation est souvent juge et partie, leurs intérêts pouvant être impactés. Par conséquent, c’est bien dans ces moments critiques de l’exercice de la fonction que la valeur ajoutée d’un conseil externe sénior, expérimenté et de confiance est la plus évidente pour un CEO.
- Investir le temps nécessaire pour poser les orientations et priorités ainsi que les critères de décision et le comment (la méthode, le fonctionnement au sens large incluant les valeurs) en impliquant au maximum les équipes. C’est un bon moyen d’éviter d’avoir à donner un ordre direct et/ou d’arbitrer contre une proposition venant des équipes. Avoir à aller à l’encontre des propositions / décisions des collaborateurs est souvent la conséquence d’un déficit d’alignement et de ‘mise en intelligence’ des équipes. Donner aux équipes le maximum d’éléments leur permettant d’être autonomes permet de minimiser fortement l’erreur de jugement qui conduirait le CEO à arbitrer contre. Une exigence supplémentaire s’impose au CEO : ce qui est fourni, communiqué doit être accessible et ‘digérable’ par les destinataires, et c’est bien au CEO de faire cet effort de vulgarisation et d’opérationnalisations, les salariés n’étant pas en capacité de le faire.
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Savoir ce qui se passe vraiment dans l’entreprise est difficile voire impossible
Avide d’informations sur ce qui se passe dans l’entreprise, le CEO peut penser être en capacité d’accéder à toutes celles qu’il considère nécessaires pour piloter l’entreprise. Une illusion. Bien que submergé par un flux continu d’informations, l’intégralité de celles qui lui parviennent sont orientées et filtrées, fruit de bonnes ou moins bonnes intentions de la part de leur émetteur. L’expérience montre que plus l’information provient des niveaux élevés de l’organisation (N-1 / Comex) et davantage elle est susceptible d’être filtrée.
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C’est précisément l’impact que le CEO peut avoir sur la carrière de chacun qui engendre ces filtrages de la part de ceux qui savent ce qui se passe véritablement dans l’entreprise et en particulier sur le terrain. Blâmer les collaborateurs en les accusant de cacher de l’information serait mal venu. Leur attitude est tout ce qu’il y a de plus humain et instinctif, tout individu opérant dans un collectif cherchant toujours à se protéger, par réflexe vital.
Les biais que comportent l’information accessible au CEO entravent la pertinence et la fiabilité des informations recueillies et contraint le CEO à les challenger et à les compléter via d’autres sources, afin de sécuriser la robustesse des décisions qui en découleront.
Aller chercher de l’information directement ou indirectement à la source dans les premiers niveaux d’encadrement et chez les opérationnels de première ligne est incontournable, en le faisant par la mise en place de ‘capteurs’. A manier toutefois avec d’infinies précautions et à effectuer en transparence pour ne pas donner le sentiment de court-circuiter ses collaborateurs directs et perdre leur confiance. L’externe est également une très bonne source qu’il s’agisse des clients, des fournisseurs, des partenaires stratégiques ou capitalistiques (dans le cas d’une JV par exemple). Là encore, d’infinies précautions sont à prendre.
Conseil
Pour être nourri d’informations de première main, non déformées, la bonne solution pour le CEO consiste à aller les chercher à la source. Pour enlever à cet exercice son caractère exceptionnel, il est recommandé de privilégier un dispositif pérenne et régulier plutôt que ponctuel au moment où il y a besoin d’informations. Ce dispositif peut prendre la forme de rencontres régulières et programmées avec des collaborateurs de niveaux hiérarchiques et départements, autant d’occasions d’engager la ‘conversation’ autour de divers sujets de circonstances, en mode ‘ouvert’ et informel.
Ces rencontres avec le CEO sans le Comex et la hiérarchie peuvent prendre la forme de petits déjeuners, sur la base d’un principe de volontariat et d’inscription libre. La formule ‘déjeuner’ est également une bonne option, légèrement différente de la première dès lors que c’est le CEO qui établit la liste. Ces déjeuners (ou diners) permettent un contact direct et sans filtre avec une bonne partie de l’encadrement opérationnel, des moments d’échanges qui sont généralement très appréciés des collaborateurs.
D’autres formats peuvent bien sûr venir les compléter comme par exemple les visites terrain et les ‘town hall’, sans oublier des passages réguliers dans les ateliers de production, les labos et autres services opérationnels ou fonctionnels (‘walk around’) pour écouter les salariés et échanger quelques mots, en proximité et de manière totalement informelle.
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Chacun de vos faits et gestes est porteur de puissants messages largement scrutés et interprétés
Les CEO nouvellement nommés savent bien que leurs actions sont très visibles, mais ils ont rarement conscience de l’ampleur du phénomène. Leur mise en visibilité sur le devant de la scène est immédiate, maximale et sans filtre auprès de toutes les parties prenantes internes ou externes, et elle démarre même avant que le dirigeant n’arrive dans la fonction.
L’envoi d’un signal fort intervient lorsque le nom du CEO choisi est divulgué. Son profil et son parcours ont une importance insoupçonnée. Par exemple, le choix d’un dirigeant ayant une expérience de restructuration n’est pas neutre en termes de perception ; bon nombre de collaborateurs s’interrogeront sur la signification de cette nomination et craindront la mise en œuvre d’un plan de performance, même s’il n’en est rien. L’imagination est à l’œuvre. Les projections, affirmations, hypothèses et attentes que suscitera le choix du dirigeant vont longtemps conditionner le regard qui sera porté sur le nouveau patron et son action. Chacune de ses décisions sera passée au crible de cette ‘clé d’interprétation’.
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Une fois arrivé dans l’entreprise, tous les yeux seront rivés sur le nouvel arrivant. Le moindre de ses faits et gestes sera disséqué, interprété, extrapolé et parfois déformé et véhiculera des signaux d’une puissance insoupçonnée. Le CEO aura à apprendre à décrypter rapidement la signification des messages qu’il envoie, afin de les corriger le cas échéant, avant qu’il ne soit trop tard ; renforcer ceux qu’il souhaite que chaque partie prenante capte sans la moindre ambiguïté et simultanément neutraliser au maximum ceux qu’il veut faire taire, un défi de chaque instant. |
L’exemple du CEO d’une compagnie de transport illustre bien la manière d’envoyer un signal fort sans laisser la moindre ambiguïté ; ce dernier a remarqué lors d’une visite sur site qu’un interrupteur de sécurité redondant n’était pas enclenché sur un train ; pour faire comprendre en interne et en externe que la conformité en matière de sécurité n’était pas une option, il a fait immobiliser tous les trains pour une vérification de l’ensemble du parc, et a demandé une enquête interne pour élucider les causes de cette non-conformité.
Enfin, gérer les impacts internes des messages destinés en priorité à l’externe – la bourse, les actionnaires par exemple – constitue un autre des multiples défis. Il sera sage de partir du principe que tout message communiqué à une partie prenante finira toujours par arriver plus ou moins rapidement à toutes les autres. Discernement et anticipation restent donc des valeurs sûres.
Conseil
Avant de communiquer, agir, décider, toujours analyser la manière dont chacune des parties prenantes internes et externes va le comprendre, l’interpréter et le cas échéant l’utiliser à ses propres fins. Le but n’est pas de limiter l’action, la communication ou les décisions, mais d’anticiper l’impact des signaux envoyés pour une gestion proactive de ses possibles conséquences. L’approche d’une gestion politique et stratégique des parties prenantes à fait ses preuves en la matière. A utiliser donc sans modération.
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Vous n’êtes pas le chef, contrairement aux apparences
« On ne fait jamais ni tout ce qu’on peut, ni tout ce qu’on veut. » VOLTAIRE.
Un des principaux attraits de la fonction de CEO vu par les dirigeants qui briguent cette responsabilité ultime est d’être enfin le chef, d’avoir enfin les pleins pouvoirs de décision, ne plus avoir à rendre compte à qui que ce soit, et cesser de dépenser son énergie à ‘gérer’ son patron. Quelle illusion encore !
La réalité est effectivement toute autre et pourrait se résumer ainsi : oui, le CEO est pleinement redevable, et seul tenu responsable des résultats de l’entreprise qu’il dirige ; non le CEO n’a pas une pleine autonomie de décision et d’action, dès lors qu’il reporte au conseil qui a le pouvoir de le nommer et de mettre fin à son mandat. Il a aussi le pouvoir d’évaluer sa performance, décider sa rémunération, valider ou refuser la stratégie, les investissements, la feuille de route, certaines nominations sensibles, etc. Dit autrement, au lieu d’avoir un seul chef à convaincre comme la majorité des cadres dirigeants, le CEO en a autant qu’il y a d’administrateurs au conseil, dont un administrateur référent qui exerce seul et avec l’ensemble des membres un véritable contre-pouvoir face au CEO.
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En plus du conseil qui a un pouvoir fort et légitime en tant que représentant des actionnaires, ne négligeons pas non plus celui exercé en direct par des actionnaires et investisseurs de long terme, y compris les minoritaires. Les situations de plus en plus fréquentes de pression forte exercée par les fonds activistes sur les CEO de groupes français et européens – Danone étant un exemple parmi d’autres – sont là pour le rappeler. Une pression maximale bien plus difficile à gérer encore que celle exercée par le conseil, du fait de l’absence de proximité et d’habitude de dialoguer entre les parties, sans parler de l’isolement qu’éprouve le CEO dans ces moments de tension extrêmes qui le visent personnellement et lors desquels la redevabilité (accountability) du titulaire de la fonction s’illustre pleinement.
Conseils
- Priver le conseil d’informations pour l’isoler de l’entreprise, chercher à s’en protéger et préserver son pouvoir de décision est une tactique aussi dangereuse que vaine. C’est l’effet opposé de celui recherché qui se produira ! Plus le conseil se sentira informé et impliqué dans les réflexions et décisions, et plus le CEO aura de l’autonomie de gestion et du pouvoir managérial. Co-construire avec le conseil, lui faire jouer son rôle de sparring partner et de challenger et ne jamais cacher les mauvaises nouvelles créera un collectif solidaire, fédéré, fondé sur la confiance réciproque qui aura la puissance nécessaire pour relever les nombreux défis externes.
- Pour limiter le risque que l’entreprise devienne la cible d’un fonds activiste minoritaire, il est essentiel que le conseil raisonne comme le ferait un fonds vis-à-vis de la stratégie, de la performance et des résultats de l’entreprise. Bien que ce soit la meilleure manière pour désintéresser un fonds, c’est un exercice difficile et qui suppose de la part du conseil du jouer un rôle dans lequel il est souvent peu à l’aise.
- Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le CEO a un rôle important à jouer dans l’incitation de son conseil à challenger de manière exigeante et sans complaisance. Cette incitation a également la vertu d’embarquer le conseil et le CEO ensemble dans une même aventure collective, et étendra largement le rôle et l’apport du conseil au-delà de la mission de ‘surveillance’ du CEO et de son action. C’est également de cette façon qu’une entreprise pourra être dotée à la fois d’une stratégie en réponse au futur probable, portée par le management et en parallèle d’une vision prospective insufflée par le conseil. Cette prospective, d’une toute autre nature, s’intéresse au futur improbable. Elle visera à ‘aller voir au-delà de la falaise’, en cherchant à répondre à la question ‘qu’est ce qui pourrait se produire d’autre demain si .. ? et quoi faire si ?’.