Diagnostic systémique en Pré-Due Diligence pour un Fonds d’Investissement : Évaluation de la robustesse du projet d’investissement

Sollicité pour un projet d’investissement, le fonds d’investissement a mandaté C_Suites Conseil très en amont pour l’aider à se faire une opinion sur la robustesse du projet avant une éventuelle due diligence

Contexte

Le fonds d’investissement client étudiait l’opportunité d’investir au capital d’une structure à créer, fruit de la consolidation de plusieurs sociétés dans un secteur technologique, sur un marché encore fragmenté.

Il était alors au tout début du processus et cherchait à se faire une opinion sur la robustesse du projet porté par l’entrepreneur qui l’a sollicité, avant d’engager une éventuelle due diligence.

Plusieurs questions se posaient.

Comme le porteur de projet était a priori le seul dirigeant possible, le fonds a souhaité s’assurer qu’il était bien en capacité de constituer, piloter, développer une structure solide et pérenne. Réussir à attirer dans le projet des entrepreneurs dont les activités de leur société respective étaient à la fois robustes et complémentaires pour pouvoir packager une offre à valeur ajoutée était donc primordiale, tout comme s’assurer que la vision et la stratégie, la gouvernance et le fonctionnement étaient suffisamment bien partagés, compris et acceptés de tous.

Par ailleurs, le fonds voulait s’assurer que le potentiel numéro 1 ait tous les attributs nécessaires pour faire fonctionner la structure de tête (mini holding) en la déployant sur les bons sujets et en activant les seuls leviers permettant de créer de la valeur additionnelle à celle déjà créé par les sociétés en stand alone.

Et, que ce dirigeant sache mobiliser ces entrepreneurs associés au capital afin que chacun contribue aux besoins du nouvel ensemble, au-delà du strict périmètre de leur société, avec une coopération opérationnelle réelle et effective entre sociétés.

Or, coopérer est tout sauf naturel pour ce type de population habituée à être seule aux manettes, le résultat allait donc très fortement dépendre de la posture et du talent de leadership du numéro 1.

Autant de vérifications importantes pour le fonds sachant que la réalisation des objectifs annoncés allait directement dépendre de la capacité de la nouvelle structure à créer de la valeur additionnelle. Une valeur à produire par le levier des synergies à la fois de revenus via le partage des contacts clients et leur utilisation croisée par les sociétés pour élargir l’offre client et de coûts par la mutualisation et l’efficacité opérationnelle. Les deux types de synergies exigeaient à la fois une complémentarité de compétences des principaux protagonistes et leur coopération effective et de qualité.

Choix de l’approche par le client

Compte tenu de la difficulté pressentie d’évaluer le projet, le fonds a souhaité être aidé par un professionnel dans cette étape préliminaire clé dont dépendait la décision d’aller plus loin et d’engager une due diligence, donc des moyens humains et financiers importants.

Pour le fonds, il était notamment essentiel de s’assurer que le projet ne soit pas qu’un bon projet ‘sur le papier’. Que la stratégie et les objectifs puissent effectivement être réalisables par l’ ‘attelage’ humain constitué autour du projet et avec le dispositif de gouvernance et d’organisation prévu. Que toutes les conditions nécessaires soient bien réunies pour délivrer les résultats.

Pour y répondre, le fonds aurait pu opter pour un assessment ‘classique’ du porteur de projet et du / des acteurs clés confié à un cabinet RH. Il en a décidé autrement parce qu’il pressentait qu’il sera difficile à l’équipe d’investissement de se faire une opinion suffisamment robuste à partir des seuls éléments qu’un assessment leur fournirait.

Approche méthodologique retenue

Le fonds a ainsi retenu une approche holistique, séduit par l’idée d’examiner la robustesse du projet dans sa globalité, comme un tout indissociable, constitué de multiples facteurs (résultats visés, stratégie décidée, gouvernance, organisation, management, talents, culture, facteur humain, …), tous reliés entre eux et interdépendants les uns des autres.

La méthodologie utilisée avait ceci d’unique d’appréhender la question de manière systémique avec un examen d’ensemble qui s’est davantage intéressé aux dynamiques, interactions et interdépendances entre les multiples dimensions et facteurs en présence qu’à la seule robustesse de chaque élément pris séparément.

L’approche a consisté à chercher à évaluer le degré de congruence (c’est-à-dire d’alignement, de cohérence) de chacune des dimensions du système organisationnel et humain avec les besoins du projet.

La gouvernance, l’organisation du groupe et son fonctionnement opérationnel, les expertises, expériences et compétences nécessaires pour exécuter les métiers et activités du groupe, le style de leadership et de management, les personnalités en présence, les pratiques professionnelles, valeurs et codes mentaux, les attentes etc .. sont-ils ceux qui permettront au projet de délivrer la stratégie et les objectifs ‘vendus’ ?

Chacun de ces ‘facteurs de production’ pris individuellement est-il congruent avec tous les autres ? Se renforcent-ils mutuellement ou au contraire se neutralisent-ils au risque d’empêcher la performance et le développement et de mettre la structure à risques ?

Pour résumer, il s’agissait donc de s’assurer que le système organisationnel et humain prévu était celui qui permettrait de délivrer les engagements qui auraient été pris.

Articulation du travail effectué

Quatre étapes pour un travail qui s’est fait sur un temps très court (trois semaines)

Etape 1 : Des interviews approfondies et multi-registres avec le porteur de projet et le potentiel futur associé principal. Ce sont des interviews individuelles en présentiel qui peuvent durer plus de 3 heures, l’objectif étant de faire un tour d’horizon complet et de revenir autant que nécessaire sur les points essentiels pour ‘creuser’ et aller au bout de ce qu’il y a à investiguer. Des interviews avec plusieurs personnes référentes ayant côtoyé de manière proche le porteur de projet ont également été conduites, le but étant d’entendre ceux qui ont vu la personne à l’œuvre dans une situation similaire ou proche.

Etape 2 : L’analyse systémique des inputs collectés lors des interviews qui sont croisés et passés au crible de grilles d’analyse variées (stratégique, organisationnelle, sociologique, psychologique, ..) et de l’expérience éprouvée du consultant

Etape 3 : Rédaction de la restitution qui n’est pas une synthèse à plat mais la mise en perspective de l’essentiel, de ce qu’il convient de prendre en compte pour la prise de décision.

Etape 4 : Partage de la restitution et des conclusions avec le client, et travail avec l’équipe d’investissement pour réfléchir aux éventuelles solutions et évolutions possibles pour pallier les fragilités du dossier, et au final aider le client à se forger une opinion définitive sur l’opportunité ou non d’investir.

Bénéfices client

Gagner du temps, utiliser les ressources financières et humaines à bon escient: éliminer très en amont un dossier qui ne répond pas aux critères nécessaires pour investir, c’est éviter une due diligence potentiellement inutile et générateur de coûts et de temps passé

Bénéficier de conclusions nettes, tranchées qui ne se limitent pas aux forces et faiblesses d’un projet ou de son porteur en laissant au client le soin d’en tirer une conclusion ; des conclusions qui sont une prise de position, une opinion que l’expert s’est forgée au fur et à mesure de l’analyse et de la recherche des points saillants.

Être clair sur les points de faiblesse et de fragilité du dossierpour pouvoir, le cas échéant, trouver des solutions en amont et faire évoluer ce qui mérite de l’être pour en faire un bon projet

Avoir un interlocuteur en capacité de dialoguer au même niveau que l’investisseur : pouvoir réfléchir avec un interlocuteur qualifié, un sparring partner capable de se mettre au bon niveau de réflexion pour une prise de décision d’investissement, et qui sait comprendre et intégrer dans ses conclusions l’ensemble des contenus d’expertises produits sur le dossier

Limiter l’erreur de jugement dans la prise de décision: rendre la décision d’investissement la plus robuste possible en ayant une compréhension fine de tous les attributs ‘techniques’ et humains d’un projet et être donc en capacité de mieux évaluer ses chances de réussite.

En conclusion

Pour évaluer de manière robuste l’opportunité d’investir dans ce dossier jugé complexe, l’approche globale et systémique qui a été menée était un puissant levier d’aide à la décision pour le client.