DG externe à la famille : Conditions de maintien dans la fonction

DG externe dans une entreprise familiale : Conditions de maintien et de réussite dans la fonction

 

Ce sont un actionnariat de contrôle qui est familial et une troisième partie prenante -la famille- qui rendent les entreprises familiales si différentes des autres. A noter que la famille est un ensemble plus large que l’actionnariat familial, cette dernière comprenant également tous les membres familiaux non actionnaires (conjoints, enfants, ..)

 

Le caractère unique des firmes familiales

La présence d’un actionnariat familial et d’une famille marque en effet profondément l’environnement dans lequel un DG externe à la famille aura à exercer sa fonction de Direction Générale.

 

Au moins deux facteurs influencent la nature de cet environnement si singulier et si difficile à appréhender pour un externe à la famille :

• La présence de la sphère familiale qui ajoute ainsi un troisième ‘moteur’ aux deux autres, ce qui renforce la complexité de la gestion des parties prenantes pour le dirigeant. Précisément parce que chacune des trois sphères – famille, actionnariat, entreprise- obéit à des logiques différentes et souvent antagonistes. Citons notamment la rationalité économique qui peut s’opposer aux émotions familiales et la bienveillance envers les salariés qui peut créer une injonction contradictoire avec la rentabilité.

 

• La non rationalité de la sphère ‘famille’ : au caractère antagoniste des trois moteurs -famille, actionnariat, entreprise-, s’ajoute le caractère ‘non rationnel’ du moteur familial, guidé notamment par les émotions, le partage, l’entraide au sein de la famille, les valeurs familiales.
  Or, rien de plus difficile que de cerner des émotions, notamment dans un monde – celui du business- souvent dominé par la rationalité. Sans compter avec la diversité des émotions au sein de la sphère familiale. La famille n’est pas un ensemble homogène mais bien un groupe hétérogène d’individus au vécu, aux sensibilités et besoins spécifiques et potentiellement contradictoires. En plus d’avoir à percevoir la non rationalité de chacun, le DG peut se retrouver à devoir composer avec des désalignements voire des antagonismes familiaux qui le ‘dépassent’, qu’il n’est pas là pour régler mais avec lesquels il est contraint de vivre au quotidien.

 

Percevoir les attributs de son ‘terrain de jeu’, y compris (et surtout) les attributs non formels, fortement marqués par la culture singulière de la famille actionnaire, peut donc s’avérer complexe pour un DG externe, particulièrement durant les premiers mois, et si ce DG n’est pas familier de ces environnements atypiques.

Pourtant, les appréhender est un incontournable ; c’est même une condition de maintien dans la fonction. Car, ces attributs façonnent et déterminent les critères avec lesquels les décideurs familiaux prennent les décisions de leur ressort. Tout dossier pour une décision nécessitant l’aval des actionnaires ou des administrateurs représentant leurs intérêts devra ainsi tenir compte de ces critères.

Dit autrement, il sera de ‘bon ton’ de ne pas présenter d’options qui ne soient pas conformes à ce que les décideurs auraient pu instruire par eux mêmes, s’ils n’avaient pas délégué la responsabilité à un externe. Ils attendent en effet du DG qu’il rentre complètement dans le cadre de référence qui est le leur, qu’il s’agisse des décisions nécessitant leur validation ou de celles pour lesquelles il a délégation.

 

 

Les sujets sensibles des actionnaires et membres familiaux

Outre l’exigence d’appréhender les critères de décisions, il s’agira aussi pour le DG d’identifier vite et bien les sujets sensibles pour les actionnaires et plus largement pour la famille.

Les sujets sensibles sont tout ceux que le DG devra avoir constamment ‘dans le radar’ pour limiter le risque de ‘faux pas’.

Les faux pas peuvent venir de l’absence de consultation des décideurs sur des questions qui peuvent paraître complètement anodines ou de l’ordre du détail opérationnel, qui pourtant peuvent s’avérer ultra sensibles. Omettre de les soumettre pour information / approbation pourra générer des réactions exagérément fortes, vu de la ‘fenêtre’ d’un DG si ce dernier n’est pas familier de ce type d’entreprises.

Citons par exemple, le format ou la couleur de l’étiquette d’un produit ou la qualité de son papier, ou encore le lieu pour l’organisation d’un séminaire de l’équipe de direction ou le choix du restaurant. A chaque famille ses ‘irritants’ qui ne sont bien sûr pas les mêmes d’une famille à l’autre, ce qui rend leur perception complexe, y compris pour des dirigeants issus d’une firme familiale.

Outre ces sujets apparemment de détail, il y a quatre registres que tout DG aura à manier avec prudence, en ayant bien à l’esprit qu’il n’est pas le décideur.

Finance & Investissement : ne jamais oublier que c’est leur argent et que le risque est assumé par eux .. d’ailleurs, le niveau de risque accepté est souvent plus faible que dans une firme non familiale.   Key People & Social : les nominations des personnes clés sont quasi systématiquement approuvées par l’actionnaire familial, parfois même décidées par ce dernier et imposées au DG.   Communication : connues pour leur discrétion et la culture du secret, les entreprises familiales ont l’art de la maîtrise de la communication qui peut être limitée au strict minimum. On peut parler des marques et des produits, mais très rarement voire jamais des dirigeants et des actionnaires.   Réputation : particulièrement sensibles pour les entreprises éponymes, mais pas uniquement. Le nom et les marques sont un actif immatériel essentiel et ‘affectif’ qui sont considérés par les actionnaires familiaux comme pouvant entacher la réputation de leur entreprise et de leur famille, les deux étant intimement liées.

Un dirigeant externe averti en vaut deux … 

 

 

Quelques principes contre-intuitifs, à avoir à l’esprit en tant que DG externe

 

 

Focus sur la relation singulière entre les salariés et la famille actionnaire, dans une entreprise familiale 

Dans une entreprise familiale, des contrats implicites s’établissent entre les salariés et les parties prenantes de l’entreprise, notamment avec la famille propriétaire avec laquelle un contrat moral très fort peut se mettre en place, avec en retour de leur engagement et de leur fidélité, l’attente d’une certaine protection et reconnaissance, renforçant ainsi leur motivation et leur productivité des salariés.

C’est une autre singularité à ne surtout pas négliger car elle peut aller jusqu’à l’alerte de la famille par les salariés si le DG prenait des décisions considérées par le corps social comme allant à l’encontre du contrat social, ou plus largement contre l’intérêt long terme de l’entreprise et sa pérennité. Dit de manière très directe, le corps social ne laissera pas le DG ‘faire n’importe quoi’.

C’est une puissante corde de rappel, au service des actionnaires familiaux. Un homme averti en vaut deux …

 

En conclusion 

Si diriger une entreprise familiale est un choix de carrière qui s’avère dans la plupart des cas aussi riche que passionnant à la fois au plan business et humain, c’est une option qui ne convient pas tous les profils.

Et, opter pour cette voie ne pourra se faire par hasard. Il faudra que ce soit une vraie décision en toute conscience.

 

Pour les dirigeants d’entreprise familiale

Bénéficiez, dans la plus stricte confidentialité, d’un éclairage de la part d’un professionnel … et maximiser ainsi votre capacité de délivrer vos engagements

Christine Greiner – 06 03 61 19 09