Cas client : Créer les conditions d’une fusion absorption opérationnellement réussie entre deux acteurs industriels concurrents
Contexte
| Dans le cadre de l’acquisition d’un acteur industriel par son concurrent, le Directeur Général France du nouvel ensemble a souhaité se faire aider pour créer les conditions d’une intégration opérationnelle réussie.
Après un mois passé à écouter les équipes et à poser les préliminaires de l’intégration opérationnelle, le DG a vu apparaître des différences de pratiques professionnelles et avec elles les premiers freins. Une surprise pour ce dernier pour qui l’exercice d’un même métier était perçu comme plus fort que la préservation des pratiques respectives de chacune des deux entités. Une mini-alerte qu’il a prise très au sérieux et qui lui a fait prendre conscience du caractère éminemment délicat de la conduite d’une intégration. |
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Il a donc pris la décision d’aller plus loin dans l’investigation des attributs et singularités de chacune des deux entités, pour être en capacité de prendre les futures décisions relatives à l’intégration et à la transformation, en parfaite connaissance de cause.
Etant le dirigeant historique du groupe acheteur pour la France, il s’est senti juge et parti et pas nécessairement le mieux outillé pour mener à bien cette investigation. Il a donc décidé de mandater un professionnel dont c’est le métier pour l’aider à appréhender de la manière la plus complète et objective possible ce qu’il était essentiel de comprendre pour éviter l’erreur de jugement et les faux pas.
Enjeux pour le client / Défis d’une intégration
Dans un contexte de fusion / absorption, l’enjeu était de créer les conditions pour que 1+1 fasse 3 et non 1,5 voire moins. Intégrer une cible est une affaire délicate car le risque est très élevé de perdre sa valeur intrinsèque et singulière, pourtant payée au prix fort au moment de l’acquisition. Intégrer une cible ne peut pas se résumer à la neutralisation ce qu’elle est, ce qu’elle a d’unique, de tout ce qui a fait son succès passé et présent.
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Réussir une intégration, c’est comprendre finement les attributs, actifs uniques et singularités de la cible afin de conserver ce qui mérite de l’être.
C’est identifier ses forces, ce qu’elle sait mieux faire que la société acheteuse, les passer au crible des besoins du nouvel ensemble élargi, pour enrichir et rendre le plus robuste possible le modèle d’organisation et de fonctionnement post-intégration. |
C’est également identifier ses faiblesses structurelles et les limites du modèle de la société acquise, autant de paramètres sur lesquels il sera important de faire bouger les équipes … mais pas n’importe comment et sans avoir pris le soin d’évaluer l’élasticité au changement des talents clés de l’entité acquise -talents à ne pas perdre-.
La réussite d’une intégration -qui sous-entend une transformation- pourrait se résumer à la production des résultats attendus dans les délais, sans choc irréversible qui déliterait l’organisation et ferait fuir les talents clés dont dépendra les succès à venir.
Approche méthodologique retenue
Le client a retenu l’approche systémique proposée par le consultant, séduit par l’idée d’examiner l’ensemble des caractéristiques propres à une entité dans sa globalité et comme un tout indissociable, constitué de multiples facteurs tous reliés entre eux et dont la performance dépend du degré d’alignement / congruence les uns avec les autres (type d’actionnariat, nature du groupe, résultats visés, stratégie décidée, gouvernance, organisation, management, talents, culture, facteur humain, …).
C’est l’ensemble de ce système organisationnel, managérial, humain et culturel communément appelé système ou modèle organisationnel qui ‘fait une société’ et lui confère son caractère unique.
Plus concrètement, le travail a consisté à :
- Appréhender / comprendre le plus finement possible le fonctionnement formel et informel du système organisationnel, managérial, culturel et humain de chacune des deux entités, ce qui en fait ses forces et également ses limites et faiblesses. Identifier les causes racines des principales caractéristiques de ce système d’organisation et évaluer leur degré d’enracinement, c’est-à-dire la plus ou moins grande facilité qu’aura la société à faire évoluer à l’attribut en question ou à y renoncer. Egalement mettre en évidence les principales différences des deux systèmes.
- Caractériser ce que pourrait / devrait être le système organisationnel, managérial, culturel et humain CIBLE, celui qui servirait au mieux les enjeux et objectifs du nouvel ensemble réunissant les deux entités, et à partir duquel sera établi la feuille de route de l’intégration / transformation.
Articulation du travail effectué
Étape 1 : Interviews bilatérales confidentielles
Conduite d’une quinzaine d’interviews bilatérales et confidentielles invitant les personnes à s’exprimer de manière libre et ‘complète’ sur la situation présente et à se projeter sur des évolutions possibles / souhaitables.
Utilisation de la méthode du questionnement approfondi qui aide et incite chacun à formaliser sa vision et ses représentations, à mettre des mots sur les perceptions, croyances et convictions.
Une méthode qui permet également d’‘entendre derrière les mots’ et ‘dans le creux des silences’ ce qui n’est pas toujours dit, tels que les interrogations, les peurs, les évitements, les moteurs personnels (pas toujours avouables).
Cette écoute active et multi-registres capte à la fois des éléments formels (structure, processus, système, gouvernance / rôles et responsabilités, mode de prise de décision / arbitrage,.. ) et informels (culture, modèles mentaux, valeur, pouvoir informel,…), du rationnel et de l’émotionnel présents chez chacun, de l’objectif et du subjectif, deux registres qui souvent s’entrechoquent.
Étape 2 : Analyse systémique et restitution écrite des lignes de force
Analyse systémique de la totalité de la matière collectée passée au crible de grilles de lecture multiples et variées du consultant et de son expérience éprouvée de situations similaires.
Mise en évidence les lignes de force, c’est-à-dire ce que le consultant considère comme essentiel pour le DG à entendre, comprendre et appréhender, et qui sert d’input pour l’élaboration de la feuille de route d’intégration / transformation et la conduite du changement durant cette étape cruciale.
Une synthèse comprenant également la définition de ce que pouvait être le système organisationnel et humain cible, base de réflexion pour le DG et lors des réunions de travail avec le consultant.
Étape 3 : Partage de la restitution écrite avec le DG
Envoi de la restitution écrite, suivi de plusieurs réunions de travail en mode ‘co-émergence’, l’objectif pour le DG étant de forger une opinion solide sur la situation et les besoins d’évolutions qu’elle exigera. Il est pour cela aidé par le consultant, par la mise en commun de deux ‘intelligences’ et le débat nourri favorisant le cheminement pour aboutir à la ‘meilleure’ solution / compromis pour un sujet donné.
Étape 4 : Partage avec le Comex
Envoi de la restitution écrite au Comex, suivi de deux demi-journées de travail en commun sur une période de deux mois, consacrées au partage des lignes de force de la restitution et à la co-construction du modèle cible à partir des travaux menés avec chaque membre du Comex.
Bénéfices client
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