Cas Client : Préparation de la troisième et dernière étape d’une succession familiale dans une ETI co-détenue par deux branches
Contexte & Demande client
Le client est le Président familial d’un groupe opérant dans le négoce, bientôt centenaire et au capital à 100 % co-détenu par deux branches familiales, avec une légère majorité pour l’une d’entre elle.
Dans la perspective du retrait complet du Président et du passage de relais à la quatrième génération, ce dernier a mandaté C-Suites Conseil pour l’aider à mener à bien la troisième et dernière étape de la succession managériale et de la gouvernance.
Cette ultime étape est un cap à franchir pour l’entreprise et pour les membres familiaux, une page ‘à tourner définitivement’. C’est une étape davantage en rupture que les deux premières qui se sont très bien mises en place.
Car, ‘lâcher’ toutes ses responsabilités et renoncer à tous ses mandats est pour la génération sortante loin d’être anodin, des considérations émotionnelles fortes venant s’ajouter à des questions purement factuelles et rationnelles.
Et, pour la nouvelle génération ayant à endosser seule et entièrement la responsabilité complète du Groupe, des considérations tout aussi diverses interviennent, notamment en présence d’un nombre plus important d’associés familiaux actifs qu’à la génération précédente.
Le Président en avait parfaitement conscience et a considéré qu’il serait ‘mieux équipé’ pour faire les bons choix en ayant l’appui d’un professionnel expert, neutre et non impliqué émotionnellement.
Pour créer les conditions d’une réussite pleine et entière de cette dernière étape, et assurer ainsi la pérennité de l’entreprise familiale, le Président pense que son retrait complet devra s’accompagner de quelques évolutions de la gouvernance familiale et corporate, ainsi que de l’organisation exécutive et opérationnelle de l’entreprise.
Conscient du caractère délicat de cette étape, le Président a voulu être conseillé et accompagné par un professionnel expert en matière de gouvernance et d’organisation d’entreprise. Il en attendait principalement de pouvoir confronter ses idées, d’avoir des points de vue externes et de bénéficier de l’expérience accumulée par l’expert auprès d’autres entreprises et actionnaires ayant eu à traiter des questions similaires.
Nature de l’intervention – Approche & Méthodologie
L’intervention effectuée était une prestation de conseil et d’accompagnement de la réflexion et de l’instruction des options possibles.
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La méthodologie a consisté à procéder à un diagnostic du système actuel à la fois familial et actionnarial (gouvernance, dynamiques humaines, culture, historique, ) et d’entreprise (business, gouvernance, système organisationnel, managérial, humain et culturel) pour en identifier les forces, actifs, atouts tout comme les faiblesses, limites et risques, dans le contexte particulier de la succession. Également pour évaluer les facteurs facilitants et les obstacles et freins à lever ainsi que les conditions de réussite de cette succession.
Ce diagnostic systémique de l’existant a servi de base de travail pour ‘drafter’ les options de gouvernance, d’organisation et de fonctionnement possibles dans ce contexte particulier, et d’évaluer pour chacune ses avantages et ses limites / risques.
Après la compréhension fine des dynamiques à l’œuvre et l’analyse des options, une recommandation de gouvernance et d’organisation a été faite au client, à la fois pour les dimensions famille, actionnariat et entreprise.
L’intervention s’est déroulée en quatre temps
- La conduite d’interviews individuelles semi-directives et approfondies sur les systèmes actuels, familial et d’entreprise auprès du Président et des membres familiaux de la nouvelle génération impliqués et concernés
- L’analyse de la matière collectée et la rédaction de la restitution : une analyse systémique multi-dimensionnelles passant la matière collectée au crible de grilles de lectures variées et de 25 ans d’expérience accumulée
- Le partage de la restitution et l’identification / qualification des options et solutions possibles avec le Président et avec son successeur
- La co-construction de la ‘meilleure’ option avec le Président et son successeur
Résultats obtenus
- Une direction à suivre qui est claire, avec des évolutions d’organisation et de gouvernance précises, et robustes
- Du confort et de l’aisance pour les acteurs clés mis en capacité de décider, d’avance
- Toutes les conditions réunies pour embarquer les autres acteurs familiaux et créer l’adhésion, pour le maintien d’une bonne cohésion familiale
Écueils & Risques potentiels
- Le statut quo : vouloir s’inscrire dans une trop grande continuité sans changements majeurs
- Ne pas donner suffisamment voix au chapitre à la nouvelle génération dans la construction des options et décisions
- Laisser l’émotionnel guider la décision
- Éviter les questions taboues et les sujets délicats