La fonction de CEO, mythes et réalités – Partie 1
Cet article destiné en premier lieu aux dirigeants exerçant le rôle de CEO pour la première fois est notre synthèse de plus de vingt ans de travail et d’observation aux côtés des hauts dirigeants. Il vise à partager les étonnements les plus fréquemment constatés par les CEO nouvellement nommés dans cette fonction dévorante et paradoxale.
Assumer la pleine responsabilité des résultats de l’entreprise, de ses succès et échecs, sans pour autant être en capacité d’en contrôler et d’en maîtriser tous les déterminants, empêché par de multiples contraintes, limitations, imprévus et inconnues. C’est ainsi que nous pourrions résumer la fonction de CEO.
Des propos qui peuvent surprendre ces dirigeants qui viennent d’atteindre le sommet de leur carrière et accèdent enfin à la fonction ultime pour laquelle ils ont accepté tant d’efforts et de sacrifices durant des années..
Surprendre jusqu’au jour où ces dirigeants nouvellement nommés occupent effectivement la fonction.
L’idéalisation de la fonction est rapidement confrontée à la réalité du quotidien qui se charge la démystifier.
Ces nouveaux CEO font rapidement le constat de l’écart entre leur projection et la réalité. Ils réalisent également qu’aucune des fonctions précédemment occupées ne prépare complètement à cette responsabilité aussi lourde à porter que complexe à appréhender.
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Piloter l’entreprise, une responsabilité parmi tant d’autres
La mission principale du CEO est de piloter l’entreprise. C’est du moins l’idée que vous vous en étiez faite jusqu’à votre entrée dans la fonction. La réalité est pourtant plus nuancée.
Ressource rare, le temps vous manque et vous n’avez pas vraiment la maîtrise de son allocation pourtant critique pour assumer les multiples activités qui sont les vôtres, dans un contexte fortement contraint.
Vous faites rapidement le constat que vous ne pourrez pas consacrer le temps que vous estimez nécessaire à l’interne, ces activités proches des opérations étant constamment mises en concurrence avec les multiples contraintes et obligations externes qui s’imposent à vous.
Vous avez alors le sentiment que la gestion et le management de l’entreprise sont trop souvent la variable d’ajustement.
Il y a d’abord les clients desquels il est important d’être connu et avec lesquels il convient d’interagir régulièrement, en particulier les grands clients. C’est toutefois une activité devant être vue comme faisant partie intégrante des missions essentielles de gestion de l’entreprise.
Mais, il y a surtout toutes les autres parties prenantes externes dont les relations et interactions contraintes s’imposent dans l’agenda du CEO.
Entre les sessions du conseil lors desquelles le CEO ‘planche’ fréquemment, les roadshows réguliers avec les investisseurs et les acteurs de la finance, les interviews avec la presse, les rencontres avec les autorités publiques et politiques en lien avec la feuille de route de l’entreprise ou pour représenter l’industrie et défendre ses intérêts, les rencontres avec ses homologues concurrents, … autant de missions qui pèsent lourd dans l’agenda, et laissent autant de temps en moins pour le pilotage opérationnel et le management.
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Ainsi, les CEO promus et qui connaissent déjà l’entreprise de l’intérieur seront sans doute frustrés de se sentir tellement moins proches des opérations et du terrain que dans leur fonction précédente.
Et, ceux qui viennent de l’extérieur et ont à la comprendre vite vont se demander comment faire pour être à la fois dedans et dehors, notamment durant les six premiers mois qui sont aussi cruciaux que chargés.
Comment se prendre le temps nécessaire pour comprendre comment l’entreprise opère réellement en interne et connaître les équipes suffisamment bien pour éviter l’erreur de jugement au moment de décider et pour être légitime aux yeux des collaborateurs ?
Comment accéder rapidement à une compréhension intime du marché, des concurrents, de la position de l’entreprise et de ses avantages compétitifs réels, indispensable pour orienter la stratégie ?
C’est au moment où ces dirigeants réalisent à quel point les activités et obligations externes sont exigeantes en temps et en énergie qu’ils prennent conscience de la nécessité d’abandonner des pans entiers de responsabilités opérationnelles et qu’ils vivent alors cet étrange sentiment de devoir accepter de ne plus / pas être au courant de (tout) ce qui passe dans l’entreprise.
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Impossible en effet de continuer à tout maîtriser et à tout mettre sous contrôle pour un périmètre aussi large que celui d’un groupe ou d’une grande entreprise multi-activités et multi-zones. Quelle que soit la volonté et le niveau d’énergie déployée, c’est une quête perdue d’avance. |
Tout en étant pleinement responsable des résultats opérationnels de l’entreprise, la complexité et la diversité de tâches de la fonction de CEO empêchent son titulaire d’être personnellement impliqué dans la plupart des décisions opérationnelles qui impactent pourtant fortement ses résultats.
Son apport de valeur ajoutée change de nature : des actions et décisions ‘directes’ sur les opérations, le dirigeant devenu CEO devra passer à une forme indirecte de leadership d’influence.
Conseil
- Gérer la forte tension de l’agenda et en particulier l’arbitrage entre l’interne et l’externe est un sujet critique qui ne se délègue pas. Il nécessite de la vigilance permanente et une vision d’ensemble de la part du CEO.
Un des moyens pour garder ce recul permettant d’arbitrer en temps réel est de définir un % de temps a priori à allouer à chacune des principales activités internes et externes (pilotage / gestion ; management du comex et leadership sur les équipes ; relations avec le conseil d’administration ; relations clients ; .. ) et de demander à son assistante de procéder à un relevé mensuel permettant cette vision d’ensemble (‘codage’ des activités par catégories et suivi du temps par tranche de 30 minutes).
- Articuler et communiquer une stratégie claire et compréhensible qui guidera les collaborateurs ; mettre en place une structure et des processus lui permettant d’impulser aux différents moments opportuns, d’insuffler sa vision, ses valeurs, de guider la préparation des décisions par les équipes et leur action au quotidien.
- Mettre en place aux postes clés des collaborateurs totalement alignés avec l’ambition, les objectifs et la méthode (le comment qui inclut la culture et les valeurs) et ayant des compétences et expériences (ou le potentiel pour les acquérir) qui soient cohérentes avec les sujets de la feuille de route. A faire plus ou moins rapidement en fonction du contexte de contraintes et opportunités.
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Donner des ordres, un levier à manier avec d’infinies précautions et à dessein
Tout en étant incontestablement la personne dans l’entreprise ayant le plus de pouvoir, le CEO ne peut pas véritablement l’utiliser pour exercer son autorité de manière directe, et certainement pas pour remettre en question ou rejeter des propositions élaborées par les équipes au nom de l’autorité que lui confère sa fonction.
| C’est pourtant tentant. Quelles que soient les circonstances, et cela peut paraître légitime de la part d’un CEO nouvellement arrivé que de vouloir stopper un développement produit ou une nouvelle campagne de communication qui n’est pas aligné avec les orientations stratégiques qu’il voudra mettre en œuvre pour servir l’ambition qu’il a pour l’entreprise. |  |
Pourtant, cet acte d’autorité pris à un moment inopportun serait très mal perçu et génèrerait de la démotivation et du désengagement bien au-delà du cercle restreint des collaborateurs directement concernés. Il ruinerait durablement l’autorité du CEO et la confiance de la part des équipes.
S’il n’a pas encore partagé son ambition, qu’il n’a pas encore embarqué les équipes dans l’écriture collective de la feuille de route, il est juste trop tôt, et l’option la moins mauvaise sera de laisser les équipes avancer et de guetter le bon moment pour rectifier le tir, en les ayant mises en situation de l’impulser elles même.
Ce sera vécu par beaucoup de dirigeants comme une perte de temps. Frustrant donc mais infiniment plus sage pour préserver son capital ‘autorité’ et l’utiliser à bon escient. Donner un ordre opérationnel, exercer son autorité de manière directe sur les opérations doit rester un acte rare, exceptionnel, à utiliser de manière extrêmement sélective et parfaitement délibérée et au bon moment.
Il se justifie lorsque la situation exige d’envoyer un message fort, et dans ce cas précis, il est essentiel d’être clair sur le message que l’on veut adresser et de s’assurer que c’est bien ce message-là qui sera réceptionné par les destinataires et plus largement par l’ensemble des équipes sur lequel il débordera.
Paradoxal mais bien réel, plus on a de pouvoir et moins il est possible (ou souhaitable) de l’exercer.
Conseil
- Donner un ordre fait partie des décisions les plus difficiles et risquées et exige prise de recul et discernement. Ne jamais décider à chaud sur un coup de tête et se laisser du temps (c’est vous qui être le maitre des horloges) tout en privilégiant une approche rationnelle (froide) ; se focaliser davantage sur les possibles conséquences et impacts négatifs et sur les risques de la décision (plus difficiles à identifier) que sur ses bénéfices qui apparaissent de manière évidente.
- Bien avoir à l’esprit que décider reste un acte solitaire qui peut / doit tout de même être préparée en amont, avec le bémol que l’entourage immédiat et interne du CEO impliqué dans la préparation est souvent juge et partie, leurs intérêts pouvant être impactés. Par conséquent, c’est bien dans ces moments critiques de l’exercice de la fonction que la valeur ajoutée d’un conseil externe sénior, expérimenté et de confiance est la plus évidente pour un CEO.
- Investir le temps nécessaire pour poser les orientations et priorités ainsi que les critères de décision et le comment (la méthode, le fonctionnement au sens large incluant les valeurs) en impliquant au maximum les équipes.
C’est un bon moyen d’éviter d’avoir à donner un ordre direct et/ou d’arbitrer contre une proposition venant des équipes. Avoir à aller à l’encontre des propositions / décisions des collaborateurs est souvent la conséquence d’un déficit d’alignement et de ‘mise en intelligence’ des équipes.
Donner aux équipes le maximum d’éléments leur permettant d’être autonomes permet de minimiser fortement l’erreur de jugement qui conduirait le CEO à arbitrer contre. Une exigence supplémentaire s’impose au CEO : ce qui est fourni, communiqué doit être accessible et ‘digérable’ par les destinataires, et c’est bien au CEO de faire cet effort de vulgarisation et d’opérationnalisations, les salariés n’étant pas en capacité de le faire.