Les Boards du 21ème siècle

Diversité, rajeunissement et internationalisation, les Boards ont amorcé leur mue

 

Confrontées aux enjeux mondiaux, technologiques et environnementaux, nombreuses sont les grandes entreprises ayant renouvelé et renforcé leur équipe exécutive. Et les Boards aussi ont suivi le mouvement, même s’il y est plus timide. Les entreprises ont en effet fait de la loi Copé Zimmermann une opportunité pour simultanément féminiser, rajeunir, internationaliser et diversifier leur Board.

De nouveaux profils en poste et issus des grandes fonctions scientifiques, technologiques, innovation, digitales, marketing et expérience clients y ont fait leur entrée, aux côtés des patrons de zones mondiales toujours aussi convoités pour leur expérience régionale. Cet élan de diversification va se poursuivre, et ira de pair avec une pression accrue sur les administrateurs et une responsabilité fiduciaire renforcée.

Siéger dans un Board sera de plus en plus exigeant et compliqué. Les administrateurs auront à œuvrer dans un écosystème mondial sans cesse plus complexe, incertain et instable, tout en ayant à se conformer à un environnement de plus en plus réglementé. Les nouvelles exigences du code AFEP Medef, la réforme de l’audit, autant de mesures qui pourraient légitimement inciter les Boards à se focaliser sur la conformité et la maîtrise des risques au détriment de leur mission essentielle qui va elle aussi devoir se transformer en profondeur.

Un nécessaire changement de perspective pour les Boards du 21ème siècle

Irruption de nouveaux concurrents venus de nulle part, remise en cause des modèles établis, stratégies en rupture élaborées dans des temps records, autant de bouleversements qui sont devenus la norme, dans un monde régi par l’incertitude, la contradiction, la surabondance d’informations, la vitesse et l’émergence.

Un nouveau paradigme qui exige comme jamais auparavant de la part des décideurs d’assumer des choix audacieux donc risqués. Le caractère émergent du monde de demain crée l’indispensable nécessité d’anticipation, donc de vision.

Elle va exiger de la part des décideurs une extrême lucidité pour passer de la dénégation de l’incertitude (besoin de maîtrise de la situation) à son acceptation.

Accepter veut dire reconnaitre mentalement qu’une situation nouvelle est à l’œuvre, une situation pouvant provoquer la sidération tellement elle était improbable, et accepter le fait ‘qu’on ne sache pas faire’, en tous cas pas avec les moyens habituels.

Ces situations exigeront aussi de se libérer de l’obligation de performance court terme. Face à l’inédit, se focaliser sur l’atteinte d’un objectif inciterait à l’immobilisme tellement le risque d’échouer serait perçu comme élevé. Ne pas s’intéresser aux effets immédiats est une condition indispensable pour pouvoir entièrement se mobiliser sur tous les moyens, en faisant des allers retours permanents entre routines (acquis et procédures) et improvisation (liberté) pour réinventer. C’est probablement une des seules approches permettant de voir des opportunités dans une situation émergente perçue comme menaçante.

Les décisions stratégiques et d’investissement devront dorénavant être prises dans ce nouveau paradigme. Elles ne pourront plus être le fruit de l’analyse. La différence à moyen terme se jouera sur l’anticipation de scénarii, c’est à dire sur la capacité de l’entreprise de ressentir les tendances avant les autres et d’entrevoir les opportunités que revêt une situation inconnue. C’est d’une capacité de Vision sans cesse renouvelée dont il s’agit.

La vitesse et le temps comprimé de la prise de décision auront évidemment rendu caduque la planification stratégique. Les décisions rapides, immédiatement testées et ajustées, tranchées et nettes, ultra-focalisées sur l’unique recherche de l’avantage compétitif long terme deviendront la norme. Mais l’avantage compétitif durable changera de visage. Sa durée de vie sera raccourcie, les fréquents bouleversements à l’œuvre le rendant très régulièrement obsolète.

Quelles conséquences pour les Boards ?

La mission et la valeur ajoutée attendue du Board vont changer. Aujourd’hui essentiellement focalisé sur la sécurisation et la préservation de la valeur immédiate et court terme pour les actionnaires, les Boards seront dorénavant attendus sur leur capacité à créer les conditions pour assurer la création de valeur moyen / long terme pour les actionnaires, condition de survie de toute entreprise en milieu incertain et imprévisible.

Pour y parvenir, le Board devra faire preuve d’une véritable force endogène car la tentation est grande d’une posture de prudence, -plus confortable aussi-, au nom de la préservation de la valeur présente au détriment d’une approche offensive, entrepreneuriale et plus risquée à court terme. Or, en environnements volatiles, adopter une posture de prudence reviendrait à un arbitrage en faveur des résultats d’aujourd’hui au détriment des résultats de demain.

 

Cette posture défensive du Board enverrait des signaux de prudence qui renforceraient la tendance naturelle (et normale) du management de sécurisation de ses engagements court terme. Elle tolèrerait aussi la dénégation de l’incertitude et donnerait la faveur à une stratégie incrémentale que le Board ne pourrait pas non plus challenger si ce dernier était lui-même focalisé sur la ‘comptabilité’ de la valeur immédiate.

En effet, dans le monde de demain, il sera plus que jamais attendu du Board qu’il crée les conditions incitant l’entreprise à se saisir sans se défausser d’un monde en bouleversement.

 

Tout d’abord, les Boards auront à jouer leur rôle de partie prenante contributrice dans un principe de co-création, au même titre que les autres internes et externes (clients, partenaires, ..). Les administrateurs devront se rapprocher de l’entreprise et de son management, s’imprégner de manière continue des questions en cours pour pouvoir prendre les décisions en mode accéléré. L’interaction avec l’entreprise se fera dans le cadre d’un dialogue à forte valeur ajoutée avec les dirigeants, dans un mode plus collaboratif, les frontières entre l’instance de contrôle et l’exécutif devenant plus perméables, donc plus floues notamment en termes de responsabilité. Et, plus que jamais, le Board aura à assumer les décisions et à en endosser la responsabilité, de manière solidaire avec le management.

Il sera également attendu du Board qu’il apporte une vision qui transcende celle du management. ‘Voir au-delà’ est le mot d’ordre, au-delà des hypothèses d’évolutions futures sur base desquelles le management a établi sa stratégie. L’image pourrait être celle d’un tandem dirigeant exécutif / administrateurs, ensemble dans un canyon. Les deux parties se trouvant sur la même rive mais à une hauteur différente, le premier ne verrait que la falaise lui faisant face tandis que les seconds, situés plus hauts, verraient également au-delà.

Pour piloter une entreprise, il est nécessaire de faire des hypothèses pour définir une ambition et bâtir une stratégie. C’est le rôle du management, et la condition pour embarquer et mobiliser toute l’organisation dans un projet d’avenir.

Mais c’est insuffisant dès lors que les acteurs économiques à travers le monde mettent à peu près tous les mêmes stratégies en œuvre, à l’exception des précurseurs, leurs analyses et hypothèses étant fondées sur des informations identiques et accessibles à tous, au même moment. Le concept d’entreprise plateforme, réponse actuelle à la transition numérique, est une bonne illustration de ces stratégies ‘me too’, insuffisamment différenciées pour pérenniser une entreprise au long cours.

Une stratégie en réponse au futur probable portée par le management devra donc s’accompagner en parallèle d’une vision prospective insufflée par le Board.

Cette prospective, d’une toute autre nature, s’intéresse au futur improbable. Elle visera à ‘aller voir au-delà de la falaise’, condition pour pouvoir valablement et régulièrement challenger la stratégie de l’entreprise. En cherchant à répondre à la question ‘qu’est ce qui pourrait se produire d’autre demain si .. ? et quoi faire si ?’, le Board créera les conditions pour, qu’ensemble avec le management, il puisse faire des paris de Vision qu’aucun autre acteur du jeu concurrentiel n’aura fait auparavant, et qui créera cet avantage compétitif simultanément robuste et éphémère.

 

Une mission que seul le Board a la faculté de porter, le management ne pouvant pas acter une stratégie et la disqualifier aussitôt, au risque de perdre la puissance de leadership nécessaire pour la faire exécuter dans l’entreprise. Les deux perspectives sont donc aussi essentielles que complémentaires.

 

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter – C_Suites Conseil – Christine Greiner – christine.greiner@csuites.fr
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  1. excellent article

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