Le secret des ETI, champions industriels français.

Nombreuses sont les études qui démontrent la faiblesse et la fragilité du tissu industriel français, comparé à celui d’autres pays comme l’Allemagne ou l’Italie : déficit en nombre des ETI françaises, taille plus réduite, compétitivité défavorable, marges plus faibles, et donc moindre résilience.

Une réalité dont les causes sont multifactorielles, et qui, à défaut d’être uniformément ‘noire’ est au minimum contrastée. La bonne nouvelle étant qu’elle cache bel et bien des trésors, ces champions industriels français opérant mondialement. Ces champions aussi performants que discrets desquels il est bon de s’inspirer.

Focus sur le secret de leur réussite, avec un zoom particulier sur la stratégie, l’international et l’innovation.

 

Stratégie de niche & International

Vouloir servir tous les clients, tous les marchés, c’est tout sauf une stratégie, sauf si .. .
Le parti pris stratégique des ETI du Mittelstand peut nous apprendre beaucoup.

Obsédées par l’ambition d’être le meilleur et le champion du monde de leur produit, ces ETI allemandes servent en effet tous les clients et tous les marchés géographiques, mais avec un produit pour lequel elles sont devenues incontournables.

Donc, une stratégie à la fois mondiale et ultra-focalisée au plan de l’offre. Exactement l’inverse d’une stratégie de diversification souvent présentée comme levier nécessaire à la croissance. Tout dépend donc de quoi on parle, d’autant que la décision du ou des produits dans lesquels se spécialiser ne tient en rien du hasard. Souvent fruit de l’histoire de la société et de l’expérience accumulée, elle obéit toujours à une règle intangible : exceller dans l’offre produit sous-entend d’utiliser des savoir-faire et actifs stratégiques que l’entreprise est la seule à maîtriser, ou à défaut qu’elle maîtrise mieux que quiconque.

La stratégie gagnante, celle qui permet d’être incontournable et d’imposer son produit mondialement, c’est certainement celle qui vise à concentrer tous les efforts de l’entreprise sur un portefeuille limité de produits (ou maîtrisé, à défaut de limité) avec l’ambition d’en devenir le ‘champion du monde’. Une hyper-spécialisation produit qui permet l’excellence de la qualité produit et la supériorité fonctionnelle grâce à l’amélioration incrémentale et continue.

Pour l’international, trop d’entreprises françaises attendent d’être leader en France pour oser se lancer, lorsqu’à l’inverse les ETI allemandes se placent, dès la conception des produits, dans une logique de conquête mondiale. Une approche diamétralement opposée.

Pourtant le développement des entreprises françaises dépendra de leur expansion hors des frontières hexagonales et même européennes.  Une entreprise industrielle qui ne servirait que le marché français est tôt ou tard menacée, quelle que soit sa taille. L’enjeu, à la fois défi et formidable opportunité, c’est bien de tirer profit du fort potentiel de marché généré par le développement des classes moyennes dans les pays émergents, des populations très sensibles à la qualité.

Et pour capter tout le potentiel de ces nouveaux consommateurs capables et prêts à payer cher un produit ou un service à valeur ajoutée renforcée, le ‘Made in France’ est une valeur sûre pour  bon nombre de secteurs où la sécurité est un critère d’achat, comme dans l’industrie pharmaceutique par exemple. Le Made in France donne aux firmes françaises un avantage évident.

 

Innovation & Servicisation

Pour être le meilleur dans son produit, la qualité et l’innovation sont fondamentales. Ce sont les conditions de maintien d’une longueur d’avance sur la concurrence et de justification d’un premium prix générateur de marge plus élevée.

La qualité sous-entend une maîtrise des processus opérationnels supérieure aux concurrents et passe par l’innovation incrémentale, une innovation si bien maîtrisée en Allemagne.

Mais, à l’ère des mutations d’usage et de la digitalisation, l’innovation ne peut plus se réduire à l’incrémental. Dans une interview donnée à l’Express L’Expansion, Tokuichi Okaya, 74 ans, le patron japonais qui dirige l’entreprise la plus vieille du monde, créée en 1669 et devenue un conglomérat, confiait : ‘tout le temps en mouvement’ ; garder nos vieilles traditions, mais sans cesse lancer de nouveaux produits innovants’. Il faut innover, mais innover c’est difficile, dit-il. A l’ère de la disruption technologique, la difficulté d’innover s’est encore accrue pour les entreprises industrielles parce que l’innovation a changé de nature.

Hier, en ‘terrain connu’, focalisée sur le produit et le process et ancrée sur des savoirs-faire maîtrisés, l’innovation est aujourd’hui tirée par les technologies, génératrices de ruptures et de mutations d’usages fortes. Comme nous l’explique Jean Henin, PDG de Pellenc ST, l’innovation pour les entreprises industrielles consiste à dénicher les bonnes briques technologiques – IOT, intelligence artificielle, ..- que l’entreprise pourra intégrer dans les produits pour les ‘augmenter’. Des ‘produits augmentés’ et des services qui apporteront des réponses concrètes, immédiates aux besoins réels et opérationnels des clients et aux problèmes restés sans solution jusqu’à lors.

Les entreprises industrielles sont donc face à un triple défi en matière d’innovation, qui commence par l’accès aux technologies, se poursuit par la nécessaire capacité d’identifier celles qui peuvent être intégrées, exigeant ainsi une compréhension fine du besoin non satisfait du client et une co-création avec ce dernier, et qui se termine par une indispensable maîtrise de la R&D et des processus industriels pour réussir l’intégration de la technologie dans le produit physique et en maîtriser le processus de production.

Et, avec l’innovation technologique vient indissociablement l’innovation servicielle. Pour jouer gagnantes dans ce nouveau paradigme, les entreprises françaises ont des atouts comparées aux firmes allemandes. Bien qu’ouverture rime encore trop souvent avec prise de risque dans la perception du dirigeant, les entreprises françaises sont davantage enclines à l’ouverture et la coopération externes avec un écosystème élargi – universités, clients, fournisseurs, partenaires, start up…, moins empêchées par le culte du secret souvent poussé à l’extrême en Allemagne.  Par ailleurs, le perfectionnement continu en matière produit n’étant pas au cœur de leurs pratiques, les firmes françaises savent être plus agiles et manifestent un goût plus prononcé pour la nouveauté et l’innovation sur des territoires nouveaux.

 

Après ce focus sur le parti pris stratégique et sur l’innovation, nous consacrerons un prochain article aux conditions d’une exécution réussie, qui pour les ETI, comportent également quelques défis de taille.

 

Cet article relate une vision personnelle et empirique, fruit de l’observation continue des entreprises en France et en Allemagne et nourrie des échanges nombreux et passionnants avec des dirigeants et des actionnaires d’ETI.

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