Quand effectuer un diagnostic systémique ?

 Le diagnostic systémique trouve toute sa place en amont  d’une transformation ou d’un ajustement d’organisation.

Il permet de radiographier une entreprise et son fonctionnement réel et effectif.

Identifier les forces intrinsèques et les atouts singuliers d’une organisation, et surtout les potentiels eu égard aux évolutions et mutations externes. Comprendre comment elle fonctionne véritablement, comment les acteurs jouent la partie et sur quoi repose ce qui fonctionne bien et la rend performante ; également repérer les dysfonctionnements et les limites, etc. En un mot, le diagnostic systémique dote les dirigeants de la connaissance du terrain, un pré-requis de toute prise de décisions à caractère stratégique.

 

Apports

Le diagnostic systémique a au moins deux vertus

Sécuriser les décisions Par l’apport de la ‘connaissance’,  le diagnostic systémique permet d’instruire plusieurs scénarii et de les évaluer, afin de rendre la décision de transformation plus robuste. En aidant le dirigeant à s’affranchir des apriori et en distinguant les symptômes des causes racines, cette approche réduit le risque d’erreurs de jugement source de dissonance et de blocages lors de l’exécution opérationnelle.

Engager les équipes pour amorcer la transformation très en amont Par la mise en mouvement que produisent les interviews, le groupe humain que constitue l’entreprise est engagé et mobilisé très en amont des décisions. Interviewer des acteurs de l’entreprise, leur donner l’occasion de se ‘poser’, réfléchir, se projeter, .. c’est amorcer une dynamique de transformation individuelle et collective au service d’une exécution rendue plus facile et naturelle.

 

Modèle d’analyse

La grille d’analyse est le modèle de congruence développé par David A Nadler et M L Tushman.

Postulat :

Le désalignement entre d’une part l’ambition et la stratégie voulues et d’autre part les facteurs internes de production des résultats attendus de cette stratégie explique la sous-performance structurelle des organisations d’entreprise.

En effet, un désalignement crée blocages et fractures au sein des organisations, à l’image du corps humain lorsque l’énergie ne circule plus de manière fluide.

Pour comprendre ces blocages et fractures, et percevoir également tous les potentiels inexploités au sein de ces organisations humaines, les organigrammes et la description formelle du système et des processus seront peu utiles ; il faudra au contraire aller capter le fonctionnement informel fait d’une multitude d’arrangements et alliances, de pouvoirs et d’influences, de coutumes et de réflexes business, de valeurs, d’expériences et de pratiques acquises ; tous ces attributs qui font la singularité de chaque firme.

Cette matière, insaisissable par le rationnel et décrite dans aucun document officiel est pourtant la seule qui permette de qualifier réellement ce qu’est l’entreprise et quel en est son fonctionnement. Elle donne également de précieuses indications sur les vraies raisons pour lesquelles les choses fonctionnent, qu’il sera essentiel de bien avoir identifiées en amont, pour ne pas risquer de les perdre en transformant.

Cette approche systémique renseigne également sur le potentiel de transformation et sur la méthode à adopter, et facilite l’identification des acteurs à associer au processus de formation de la décision pour en faire des promoteurs de la transformation.

La vraie difficulté d’une transformation n’est donc pas technique – changer les outils, systèmes, processus – mais politique (pouvoir), relationnelle (coopération), humaine (relations) et sociale (contrat social) –, l’enjeu étant de réussir à changer la façon de travailler, de coopérer en interne et en externe, de considérer et de traiter les clients, les fournisseurs, les partenaires. Ce sont des croyances et mentalités ajustées et adaptées dans le respect des hommes et des valeurs fondamentales de la firme qui constituent le fondement de toute transformation. Sans cela, pas de transformation effective sur le terrain.

Ce modèle d’analyse est utilisé à la fois pour mener le diagnostic systémique et pour instruire et préparer les décisions de transformation.

 

 

Trois étapes du diagnostic systémique

 

Méthode d’interviews et de restitution

Fondée sur un questionnement qui interpelle,l’interview incite les interviewés à mettre des mots sur des perceptions et des observations rarement partagées, et fait cheminer tout en laissant entrevoir de nouvelles hypothèses. C’est une étape d’amorçage de la transformation par la mise en mouvement de chacun. La restitution est le résultat d’une analyse systémique élaborée à partir de l’ensemble de la matière recueillie lors des interviews individuelles et confidentielles .   Lors de chaque interview, les verbatims sont recueillis de manière exhaustive et fidèle. En plus de ces éléments tangibles,  est également pris en compte tout ce que nous percevons et qui n’est pas dit, mais qu’il est essentiel d’entendre et de comprendre (non dits, silence, émotions, ..). L’analyse de cette ‘matière’ mise en commun permet d’extraire les lignes de force et d’organiser la restitution et les recommandations.

La restitution est une ‘story line’, c’est-à-dire l’ ‘histoire’ que nous écrivons pour relater nos convictions fondées sur l’analyse des données et l’expérience de situations similaires ou proches. Et, pour rapporter au mieux la réalité du terrain et sa tonalité, cette story line est illustrée par des verbatims anonymisés issus des interviews.     La restitution est partagée avec le décideur puis avec les autres acteurs de l’organisation en cercles concentriques. Le partage est un facteur essentiel d’adhésion et de mobilisation aux étapes ultérieures de la transformation (définition / mise en œuvre) dès lors qu’il permet de construire l’indispensable consensus sur la situation présente et les besoins de l’ambition ou du projet, à tous les niveaux de l’organisation. Sans socle commun de compréhension, pas d’alignement possible sur les changements à opérer.     Lire l’article sur la préparation de la transformation

Trois étapes successives

	Évaluation de la situation présente eu égard aux objectifs et aux besoins	Interviews individuelles auprès du leader et de chaque membre, éventuellement d’autres parties prenantes Synthèse et restitution individuelle au leader, puis à l’équipe
	Coaching d’équipe	Séances individuelle avec chaque membre Accompagnement collectif de l’équipe sur plusieurs sessions Bilan d’étape ou bilan de progrès au terme de l’accompagnement
	Suivi	Une à trois sessions complémentaires espacées dans le temps