La transformation est, à un moment ou un autre de la vie d’une entreprise, un passage obligé, transitoire mais nécessaire à sa pérennité.
Se transformer semble le seul moyen de continuer d’exister dans un monde durablement bouleversé, et seules les entreprises capables d’en identifier très tôt la nécessité auront le temps de faire face à l’inexorable érosion de leurs avantages compétitifs aussi durement acquis qu’éphémères.
Terme largement banalisé, rappelons qu’une transformation d’entreprise est tout sauf une liste d’actions de changement, aussi longue soit-elle. A caractère stratégique et systémique, inscrite dans le temps long, porteuse d’une vision du futur, elle a vocation à modifier substantiellement un ou plusieurs des fondamentaux de l’entreprise et d’impacter ainsi la raison d’être, la vocation, la promesse, l’identité de la firme et sa position sur le marché à moyen long terme. In fine, transformation et stratégie d’entreprise ne font qu’un.
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Engager une transformation est un pari d’avenir qui rapporte peu à court terme si ce n’est des perturbations de tous ordres combinés à de nombreux risques. Tout comme celui de la guerre dont il emprunte les préceptes, transformer est un art excessivement difficile que peu de dirigeants aux commandes maîtrisent réellement. Pourtant, c’est une aptitude qui est devenue un véritable avantage compétitif. Alors quels sont les secrets de ces dirigeants particulièrement talentueux en la matière ? |
La formation de la décision de transformer, un temps fort aussi critique que négligé
S’il est largement admis que la difficulté réside dans la mise en œuvre, concentrer énergie et moyens uniquement sur cette étape aval et seulement au moment de l’engager, à coup de programmes d’accompagnement du changement censés lever les résistances, reviendrait à ‘traiter le mal’ alors qu’il serait plus efficient de chercher à l’éviter.
| Cela reviendrait à faire l’impasse sur un temps amont absolument essentiel et si souvent ignoré ; ce temps de la formation de la décision qui précède la décision elle-même, qui est tout sauf un travail solitaire, fruit de la seule intuition du dirigeant et des proches collaborateurs qui conduirait inévitablement à une décision biaisée du fait de l’absence d’une recherche rigoureuse de solutions.En effet, l’expérience montre que les transformations réussies ont bénéficié en amont d’un processus de travail interne, parfois élargi à l’externe, structuré, collaboratif et ouvert. Un processus animé par le dirigeant conduisant à la formation de la décision de la stratégie de transformation et à la construction d’une vision partagée du devenir que les parties prenantes internes ambitionnent pour leur entreprise, tout comme des moyens pour y parvenir. |  |
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Cette méthode tire sa puissance de l’association des acteurs au processus de décision et de leur mobilisation. Outre la facilitation de l’adhésion lors de la mise en œuvre, elle permet d’ouvrir le champ des possibles en profitant de toute l’expérience opérationnelle du terrain dans le choix des stratégies de transformation. Indispensable donc, ce processus collectif ne se suffit pourtant pas à lui-même et doit nécessairement être clos par l’acte de prise de décision à proprement parler ; ce moment lors duquel le dirigeant prend la décision et la communique, ou mieux encore, acte ‘simplement’ une décision devenue évidente pour tous. La prise de décision pose et officialise une ambition, une vision, un futur voulu qui sera ce point de référence commun à tous, à partir duquel toute l’entreprise calibrera son action individuellement et collectivement. Symbolique et indispensable pour les équipes, cet acte fort, solitaire et au cœur de la responsabilité de la fonction, ponctue le continuum de la transformation en donnant le signal du passage à l’étape suivante de la conception / exécution. |
Mais, pour faire adopter une telle approche, encore faudra-t-il combattre une fausse croyance bien ancrée chez le dirigeant consistant à penser que les collaborateurs attendent de ce dernier qu’il soit le Sachant ayant réponse à tout et qui sait mieux que quiconque quoi faire, quand et comment ‘parce qu’il est le chef’ ; ou pire encore, la conviction que si le dirigeant n’apparait pas ainsi vis-à-vis de ses équipes, il perd tout la légitimité et la crédibilité de la fonction. Or, c’est presque l’inverse. Le monde est devenu trop complexe pour qu’une seule personne aussi brillante et expérimentée soit-elle, puisse avoir une connaissance et une compréhension suffisamment profonde et large du ‘terrain’ interne et externe et d’éviter ainsi l’erreur de jugement ou ‘l’angle mort’. Ce serait aussi ignorer la supériorité de la méthode sur le contenu, le rôle du dirigeant n’étant pas d’avoir la bonne réponse a priori mais d’être en capacité de créer les conditions – par la méthode – pour qu’émerge, de la richesse du collectif élargi et de la confrontation d’idées, les meilleures options au sein de l’organisation qu’il pilote
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La connaissance des réalités du terrain, un des pré-requis essentiels
La ‘bonne’ stratégie de transformation va être celle qui aura intégré à la fois les opportunités et contraintes externes et l’aptitude effective de l’entreprise en tant qu’organe social et humain à se transformer sans rompre, une capacité qui varie sensiblement d’une firme à l’autre.
| Pour appréhender ces deux dimensions, la connaissance des réalités du terrain tel que l’entend Sun Tzu – l’art de la guerre-, est clé. Il s’agit pour le dirigeant et son comex de comprendre en profondeur ce qu’est et ce qui fait l’entreprise, tout comme son aptitude et le potentiel des équipes à se transformer. L’entreprise ne vivant pas dans une bulle, cette connaissance de l’interne s’entend par rapport à la réalité externe des marchés, clients, concurrents qu’il convient de finement comprendre, au vu des mutations et ruptures qu’il faudra anticiper. Citons le proverbe bien explicite issu des travaux de Sun Tzu ‘Connais ton ennemi et connais-toi toi-même, tu vaincras cent fois sans péril’. |  |
Par ‘connaissance’, c’est de la compréhension de la manière dont l’organisation fonctionne réellement et comment les acteurs ‘jouent la partie’ dont il est question. Les organigrammes et la description formelle du système et des processus seront peu utiles ; il faudra au contraire aller capter le fonctionnement informel fait d’une multitude d’arrangements et alliances, de pouvoirs et d’influences, de coutumes et de réflexes business, de valeurs, d’expériences et de pratiques acquises ; tous ces attributs qui font la singularité de chaque firme.
Cette matière, insaisissable par le rationnel et décrite dans aucun document officiel est pourtant la seule qui permette de qualifier réellement ce qu’est l’entreprise et quel en est son fonctionnement. Elle donne également de précieuses indications sur les vraies raisons pour lesquelles les choses fonctionnent, qu’il sera essentiel de bien avoir identifiées en amont, pour ne pas risquer de les perdre en transformant.
Cette approche systémique renseigne également sur le potentiel de transformation des dirigeants et des équipes et sur la méthode à adopter, et facilite l’identification des acteurs à associer au processus de formation de la décision pour en faire des promoteurs de la transformation.
Le vrai enjeu d’une transformation n’est donc pas technique – changer les outils, systèmes, processus – mais politique (pouvoir), relationnelle (coopération), humaine (relations) et sociale (contrat social) –, l’enjeu étant de réussir à changer la façon de travailler, de coopérer en interne et en externe, de considérer et de traiter les clients, les fournisseurs, les partenaires. Ce sont des croyances et mentalités ajustées et adaptées dans le respect des hommes et des valeurs fondamentales de la firme qui constituent le fondement de toute transformation. Sans cela, pas de transformation effective sur le terrain.
Quatre facteurs de la décision de transformation : le sens, les hommes, les moyens et le temps
Dans le cadre du travail amont de préparation de la décision, un certain nombre de facteurs seront à considérer. Ce sont les briques fondatrices d’une stratégie de transformation.
Tout d’abord, le sens qui englobe à la fois la raison d’être de la transformation et la vision c’est-à-dire le choix du futur voulu. Il est important d’expliquer le pourquoi avant de faire travailler les équipes sur le quoi et le comment, car seule une parfaite compréhension de la raison d’être permettra aux équipes d’avoir les éclairages nécessaires pour appréhender ce qui doit être fait et changer, et comment le réaliser dans leur action au quotidien.
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Il y a ensuite les hommes. Nous avons déjà largement évoqué l’importance de les mobiliser autant en amont que possible, parce que rien ne pourra se faire sans eux ou contre eux et sans leur volonté et leur détermination. Le respect des valeurs et la prise en compte des motivations individuelles et collectives sont donc un point d’attention, au même titre que les compétences. L’entreprise devra aussi décider la stratégie de transformation en fonction de son actif de compétences (expertises, expériences, savoir-faire, …) : celles disponibles et qu’elle aura les moyens de retenir, celles qu’elle pourra générer en interne par la formation, et celles qu’elle pourra acquérir ou mobiliser en externe. |
| Et les ressources financières. Combien d’entreprises – ETI et PME notamment – ont de magnifiques actifs et du potentiel pour transformer et se développer, sans pour autant pouvoir le faire, faute de moyens financiers disponibles ou mobilisables. Transformer coûte avant de rapporter ; c’est investir sur le futur avec sa part d’incertitude. La question de son financement est donc centrale. Les dirigeants ont ainsi à convaincre les marchés ou leur actionnaire familial de la nécessité d’accepter temporairement un résultat financier dégradé. Pour en faciliter l’acceptation, il est souvent nécessaire d’en amoindrir la charge, souvent réalisé par le biais d’un plan de réduction des coûts, mais aussi en engrangeant des gains rapides à travers les actions de changement déjà mises en place et qui montrent leur efficacité. |  |
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Et, la gestion du temps et le rythme de la transformation. Réaliser opérationnellement une transformation, c’est se projeter dans le long terme, tellement la durée nécessaire pour aboutir à la mutation du modèle d’affaires, de l’organisation et des fonctionnements peut être longue. Parce qu’on parle en années et que les investisseurs s’intéressent aux résultats du trimestre, générer des gains traduits dans les comptes de l’année en cours, au travers d’actions qui rapportent du revenu ou diminuent les coûts donc s’avère indispensable pour conserver la confiance des investisseurs. C’est également important pour galvaniser les équipes et les couronner de leurs succès. L’erreur serait de mener la transformation au pas de charge et imposer une cadence et une intensité de transformation incompatibles avec ce que la firme est en capacité d’absorber. Promettre du sang et des larmes n’est pas suffisant pour maintenir la ferveur des collaborateurs pour qui, une transformation est toujours une épreuve. Ceci étant, dans un programme de transformation, il y a tout de même des chantiers ou étapes – les SI par exemple- qui sont sur le chemin critique de toutes les autres et qui devront être réalisés dans les délais qui sont généralement court. |
La transformation, un continuum de bout en bout
Le processus de transformation est aujourd’hui plus que jamais un continuum non linéaire qui entremêle très largement conception, architecture et exécution, avec des allers retours continus de test and learn à grande échelle.
Une approche qui s’avère la seule possible pour préserver l’entreprise du piège d’un plan d’actions détaillé, mécaniste, analytique, prédéterminé et surtout erroné à l’instant même où il est conçu. Tout en ayant besoin d’un macro-plan séquençant les grandes étapes et le chemin critique, l’entreprise a encore plus besoin d’entreprendre la transformation concrètement à travers des actions opérationnelles sur le terrain et d’en constater la réaction externe, les effets et les résultats produits, afin d’ajuster, de corriger, d’améliorer sans perte de temps inutile. Face à l’instabilité permanente et à l’accélération des mutations, c’est le seul moyen de ‘peaufiner’ une stratégie de transformation qui devra être adaptée en continue.
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A propos de C_Suites Conseil,
Pour accroitre les chances qu’une transformation complexe devienne effective et réussie dans l’exécution, C_Suites Conseil a développé une offre de conseil visant à guider le dirigeant à chaque étape clé du continuum de transformation, et en particulier dans l’étape amont de la préparation de la stratégie de transformation dont dépend largement le succès.
Notre promesse
Renforcer la robustesse de la décision de transformation et la sécuriser, et créer les conditions nécessaires d’une réalisation opérationnelle conforme aux objectifs.
Nous guidons le dirigeant dans la mise en place du processus amont évoqué dans l’article, afin de poser la vision, choisir les ‘bonnes’ options à partir des meilleurs arbitrages entre les opportunités et contraintes et ressources mobilisables, architecturer la macro-feuille de route, construire la mobilisation et l’engagement les acteurs clés et calibrer intensité et vitesse en tenant compte de la capacité de l’organisation à se transformer sans rompre.