Cas client 1

Formaliser la vision / ambition 2030 – Définir les conditions de réalisation

Le contexte et la demande

Dans la perspective d’accélérer son développement, un groupe opérant dans le luxe a mandaté C-Suites Conseil pour aider son Président à faire ‘accoucher’ sa vision et son ambition 2030, la formaliser et en définir les conditions de réalisation : gouvernance, organisation, talents.

L’approche / La méthodologie

L’intervention a été articulée autour de deux temps

Un travail en one to one avec le Président -écoute, challenge, reformulation, co-émergence-, suivi d’une formalisation par écrit, revue et améliorée en boucles itératives
Un travail collectif avec l’équipe dirigeante, d’abord sur la vision / ambition, puis sur l’organisation et la gouvernance : partage, challenge, enrichissement, alignement

Les résultats obtenus

Une vision / ambition 2030 clairement définie et partagée
Une équipe dirigeante alignée et embarquée derrière le Président
De la clarté quant au rôle de chacun et aux évolutions d’organisation, de gouvernance et des moyens humains à engager
Une feuille de route de mise en œuvre

Cas client 2

Faire évoluer l’organisation pour le compte d’un CEO nouvellement nommé

Le contexte et la demande

Dans la perspective d’accélérer le développement et de mettre l’organisation ‘à sa main’, le CEO d’un groupe de haute technologie nouvellement nommé a mandaté C_Suites Conseil pour l’aider à définir l’organisation et la gouvernance opérationnelle cible et la trajectoire de mise en oeuvre.

L’approche / La méthodologie

L’intervention a consisté à travailler en bilatéral avec le CEO : Co-construction – Co-émergence des solutions

Compréhension du contexte, du diagnostic du CEO et des enjeux par le consultant
Préparation de plusieurs options d’organisation
Apport de matière à réflexion (grilles de lecture variées)
Formalisation des options d’organisation retenues et de la trajectoire de mise en oeuvre

Les résultats obtenus

Une cible d’organisation claire et définie : Architecture d’organisation – Partage des responsabilités – Macro-processus (décision, pilotage) – Comités & Instances
Une trajectoire d’exécution précise sur trois ans : choix du ‘moment opportun’ pour mettre en œuvre chacun des changements décidés et pour renouveler les talents là où c’est nécessaire.
Aisance et clarté de la part du CEO vis à vis de son conseil d’administration

Cas client 3

‘Normaliser’ le fonctionnement et la relation entre deux co-fondateurs et le DGD récemment nommé par le fonds d’investissement

Le contexte et la demande

Sur fond de tensions palpables entre les deux co-fondateurs et le DG récemment nommé, le fonds d’investissement et actionnaire majoritaire a mandaté C_Suites Conseil pour l’aider à résoudre la crise de gouvernance et ‘sauver’ le DGD destiné à devenir le DG (en remplacement des deux co-fondateurs à horizon deux ans).

L’approche / La méthodologie

L’intervention a comporté trois temps :

1/ Le diagnostic systémique multidimensionnel de la situation : organisation, fonctionnement, instances, talents, process, culture, valeurs, ..etc.
Interviews + Analyse des inputs + Restitution écrite des lignes de force, incluant les recommandations
2/ Co-élaboration des évolutions d’organisation et de gouvernance avec le fonds et les co-fondateurs
3/ Accompagnement des protagonistes dans la mise en œuvre des changements décidés

Les résultats obtenus

Gouvernance dissociée : les co-fondateurs passent d’un rôle de co-DG à co-Présidents, sans responsabilités opérationnelles – Le DGD est nommé DG Opérationnel
Changement des découpages de responsabilités de la ligne N-1 ; Changement du staffing à certains postes clés (promotion interne + recrutement)
Élargissement du Comex piloté désormais par le DG Opérationnel seul
Création d’un comité R&D et Business Development auquel participe un des co-DG pour encore faire bénéficier l’équipe R&D de son réseau

Cas client 4

Aider un CEO en poste depuis 8 mois à comprendre les causes d’une exécution défaillante de la feuille de route de transformation

Le contexte et la demande

Nommé il y a 8 mois dans un contexte particulièrement dégradé, le CEO, un dirigeant au track record impressionnant, mandate C_Suites Conseil pour l’aider à identifier les causes d’une feuille de route de transformation dont l’exécution ne délivre pas les résultats attendus.

L’approche / La méthodologie

L’intervention a consisté à mener un diagnostic systémique qui questionne tous les facteurs d’exécution, de transformation et de performance

Une quinzaine d’interviews individuelles et confidentielles (N-1, N-2)
Une analyse multidimensionnelle : stratégie, organisation, pilotage et décision, talents, culture et valeurs
La restitution écrite et détaillée des lignes de force :
Partage avec le CEO – Co-élaboration des évolutions et de la trajectoire d’exécution

Les résultats obtenus

Une compréhension fine, pour le CEO, des causes réelles de la contre-performance et une clarté quant aux leviers à activer
Une conscience claire des impacts positifs et négatifs des décisions prises ces derniers mois et de sa ‘méthode’
Une feuille de route visant à ‘rectifier le tir’, incluant les conditions informelles de réussite

Cas client 5

Réaligner un tandem actionnaire familial / Directeur Général qui dysfonctionne

Le contexte et la demande

Sur fond de tension palpable dans un tandem actionnaire familial / DG, le Président d’un groupe familial a mandaté C-Suites Conseil pour l’aider à améliorer un fonctionnement et une relation dégradés entre les deux protagonistes, dans un contexte de changement de cap stratégique décidé par l’actionnaire.

L’approche / La méthodologie

L’intervention a consisté à mener un diagnostic systémique de la situation présente et des causes profondes du désalignement du tandem

Interview individuelle des protagonistes et des membres du comité stratégique
Analyse multidimensionnelle : vision / stratégie – Organisation / Gouvernance – People ; Hard / soft – Formel / Informel
Restitution écrite et détaillée des lignes de force – Partage avec l’actionnaire et le DG
Travail à trois sur les quatre questions essentielles à traiter, pour réaligner le tandem

Les résultats obtenus

Une compréhension plus fine et objective de la signification de mots utilisés par chacun, sans décalage
Une meilleure prise en compte des attentes et besoins de chacun
Une parole plus directe et libérée, clairement et sans arrière-pensée
Un tandem ‘remis sur les rails’ – Un DG réassuré – Un actionnaire soulagé

Cas client 6

Formaliser la vision / ambition 2030 – Définir les conditions de réalisation

Le contexte et la demande

L’approche / La méthodologie

L’intervention a été articulée autour de deux temps

Un travail en one to one avec le Président -écoute, challenge, reformulation, co-émergence-, suivi d’une formalisation par écrit, revue et améliorée en boucles itératives
Un travail collectif avec l’équipe dirigeante, d’abord sur la vision / ambition, puis sur l’organisation et la gouvernance : partage, challenge, enrichissement, alignement

Les résultats obtenus

Une vision / ambition 2030 clairement définie et partagée
Une équipe dirigeante alignée et embarquée derrière le Président
De la clarté quant au rôle de chacun et aux évolutions d’organisation, de gouvernance et des moyens humains à engager
Une feuille de route de mise en œuvre

Cas client 8

Évaluer la robustesse d’un projet d’investissement en Pré-Due Diligence pour un Fonds d’Investissement

Le contexte et la demande

Le fonds d’investissement client étudiait l’opportunité d’investir au capital d’une structure à créer, fruit de la consolidation de plusieurs sociétés dans un secteur technologique, sur un marché encore fragmenté.

Il était alors au tout début du processus et cherchait à se faire une opinion sur la robustesse du projet porté par l’entrepreneur qui l’a sollicité, avant d’engager une éventuelle due diligence.

L’approche / La méthodologie

L’intervention a consisté à mener un diagnostic systémique du projet. Cette méthodologie a ceci d’unique d’appréhender la robustesse du projet dans sa globalité, comme un tout indissociable, constitué de multiples facteurs (résultats visés, stratégie décidée, gouvernance, organisation, management, talents, culture, facteur humain, …), tous reliés entre eux et interdépendants les uns des autres.

L’approche a consisté à chercher à évaluer le degré de congruence, c’est-à-dire d’alignement, de cohérence de chacune des dimensions du système organisationnel et humain avec les besoins du projet.

Une approche articulée autour de plusieurs étapes

Interviews individuelles approfondies
Analyse systémique et multi-dimensionnelle des inputs collectés, passés au crible de multiples grilles de lecture et de l’expérience du consultant
Rédaction d’une restitution, contenant des conclusions ‘saillantes’
Travail en commun avec le fonds pour l’aider à se forger une opinion sur l’opportunité d’investir

Les bénéfices clients

Gagner du temps, utiliser les ressources financières et humaines à bon escient
Bénéficier de conclusions nettes, tranchées qui ne se limitent pas aux forces et faiblesses d’un projet en laissant au client le soin d’en tirer une conclusion
Être clair sur les points de faiblesse et de fragilité du dossier pour pouvoir, le cas échéant, trouver des solutions en amont
Avoir un interlocuteur en capacité de dialoguer au même niveau que l’investisseur
Limiter l’erreur de jugement dans la prise de décision

Cas Client 9

Créer les conditions d’une fusion absorption opérationnellement réussie entre deux acteurs industriels concurrents

Le contexte et la demande

Après un mois passé à écouter les équipes, l’apparition de différences de pratiques professionnelles et freins au changement a été une surprise pour le Directeur Général France du nouvel ensemble. Une mini-alerte qu’il a prise très au sérieux.

Conscient du caractère éminemment délicat d’une intégration et se sentant juge et parti, il a décidé de mandater un professionnel pour l’aider à appréhender de la manière la plus complète les attributs et singularités du modèle organisationnel, managérial, humain et culturel de chacune des deux entités, pour limiter l’erreur de jugement dans les prises de décisions et les éventuels faux pas dans la conduite de la transformation.

L’approche / La méthodologie

Comprendre finement le fonctionnement formel et informel du système organisationnel, managérial, humain et culturel de chacune des deux entités : identifier les forces, limites et faiblesses, causes racines de ses principales caractéristiques ; évaluer leur degré d’enracinement (élasticité au changement) ; mettre en évidence les principales différences entre les deux systèmes.
Caractériser le système CIBLE, celui qui servirait au mieux les enjeux et objectifs du nouvel ensemble, et à partir duquel sera établi la feuille de route de l’intégration / transformation.

Plusieurs étapes

Conduite d’une quinzaine d’interviews individuelles approfondies
Analyse systémique et multi-dimensionnelle des inputs collectés, passés au crible de multiples grilles de lecture et de l’expérience du consultant
Rédaction d’une restitution, contenant les recommandations de modèle cible post-intégration
Partage de la restitution, d’abord avec le DG puis avec le Comex

Les bénéfices clients

Pour le DG, comprendre finement le fonctionnement du modèle organisationnel et humain, les causes racines des pratiques et réflexes professionnels qui l’incarnent.
Avoir le coup d’avance et se préparer à gérer les résistances face aux transformations jugées essentielles et les parties prenantes internes.
Limiter le risque de faire une erreur de jugement susceptible de faux pas et de décisions à contre-courant pouvant mettre à risque l’intégration
Aboutir au sein du Comex à une vision partagée du fonctionnement du système organisationnel, managérial, culturel et humain de chaque entité : un moyen pour le DG d’embarquer son équipe rapprochée et une condition pour passer à l’étape ‘transformation’