Stratégie et gouvernance actionnariales, pour créer l’alignement entre les actionnaires familiaux

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La stratégie actionnariale et la gouvernance d’actionnaires sont souvent abordées par les actionnaires familiaux via le seul angle ‘technique’. Des experts du droit et de la fiscalité sont missionnées notamment pour traiter les questions de détention, cession, transmission et valorisation des parts du capital. Mais combien d’avocats travaillant pour des actionnaires familiaux se trouvent en situation d’amender pour la Nième fois le projet de convention ou de pacte d’actionnaires sans pour autant aboutir

Si traiter le volet ‘technique’ est un incontournable, il s’avère néanmoins insuffisant à lui seul pour mettre en place les conditions pour qu’une communauté d’actionnaires familiaux composées d’hommes et de femmes aux sensibilités uniques et aux destins et intérêts singuliers s’accordent in fine sur des principes et des décisions d’actionnaires concernant le capital et la gouvernance d’entreprise.

Si elles ne sont pas traitées, la dimension personnelle au sens de l’individu / la personne et le volet émotionnel inhérent à ces questions créent des situations de tensions et de blocages difficiles à dénouer.

 

C_Suites Conseil a développé une démarche d’accompagnement  visant à œuvrer à  la convergence des actionnaires et membres familiaux sur une stratégie et des principes d’actionnaires décidés en commun, et sur le ‘bon’ dispositif de gouvernance.

 

Notre promesse

Créer les conditions et aider les actionnaires et membres familiaux à s’accorder sur une stratégie d’actionnaires communes et à préparer la mise en place de la gouvernance actionnariale la mieux adaptée aux situations du moment

Stratégie actionnariale : Quel actionnaire voulons nous être vis à vis de l’entreprise ? une question qui peut se poser, par exemple lors du passage à la 2ème génération (fratrie) et sur laquelle nous aidons les actionnaires à travailler.

Si la 1ère génération ou celle qui a développé fortement l’entreprise endosse généralement un rôle d’actionnaire industriel actif (actionnaire dirigeant) ou impliqué (actionnaire administrateur), la question peut se poser pour la génération suivante.

Elle peut décider de continuer l’œuvre et de poursuivre le même rôle actif ou impliqué vis à vis de l’entreprise, ou à l’inverse devenir un investisseur financier (actionnaire investisseur) en adossant l’entreprise ou en ouvrant le capital à d’autres investisseurs afin de réaliser une partie de la valeur ( en laissant le rôle d’actionnaire impliqué à un autre actionnaire) pour diversifier le portefeuille d’actif et/ou s’engager dans une nouvelle aventure entrepreneuriale.

 

Gouvernance actionnariale : Dans quel cadre et sur base de quels principes allons nous prendre les décisions concernant le capital et plus largement les décisions du ressort des actionnaires familiaux ?

La gouvernance actionnariale a tout son intérêt à partir de la 2ème génération (modèle de fratrie ou confédération de cousins). En effet, définir les règles de décision et prendre l’habitude de se réunir pour apprendre à décider ensemble est primordial pour que la communauté des actionnaires soit ‘prête’ à faire face aux questions de détention, de cession, de transmission, de valorisation des actions qui se poseront inévitablement.

Décider d’opter pour un représentant unique des actionnaires vis-à-vis de l’entreprise et de ses parties prenantes, souvent appelé Actionnaire Familial de Référence (AFR) ; une personne physique à laquelle un mandat clair est donné et qui prend les décisions qui incombent aux actionnaires familiaux et fait office de référent vis à vis du DG.

Ou encore décider de signer un pacte d’actionnaires, de mettre en place une assemblée ou un conseil des actionnaires et les faire fonctionner, de trouver une réponse commune aux questions de répartition et de détention des titres, la liquidité, les dividendes, ..etc.

 

Une approche systémique

• Prise en compte de toutes les dimensions (hard / soft, contenu / processus / relations, …) et tous les registres (formel / informel, rationnel / émotionnel, ..) présents dans l’écosystème ‘entreprise familiale’
• ‘Gestion’ des sous-systèmes constitutifs de la complexité d’une entreprise familiale  et les rôles et statuts pluriels des parties prenantes impliquées dans le système ‘entreprise familial’.

Seule une approche systémique permettra de converger vers un Projet Commun et de réunir les conditions de réalisation et de succès de ce Projet.

Ce qui nous différencie

• Nos grilles de lecture nombreuses et diverses pour décrypter la complexité inhérente à une entreprise familiale et les dynamiques à l’œuvre au sein d’une communauté actionnariale et familiale – Notre capacité à les traduire de manière pragmatique et ‘actionnable’.
• Une intervention combinant les deux registres – conseil et coaching -, essentielle pour traiter les éventuelles tensions et difficultés de communication liées à l’héritage familial
• Une expérience longue et variée de ces environnements et de ces situations délicates.

Forme concrète

Sur mesure, selon la situation et les besoins

• Des interviews individuelles
• Des restitutions individuelles et/ou collectives
• Des moments collectifs de construction de la convergence sur les sujets essentiels identifiés comme devant être traités