VALERIE LANDRIEU Le 19/12/2017

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Société familiale: la délicate mission du manager externe

Tendance : Quand l’entreprise familiale se choisit un directeur général issu de l’extérieur, trouver un point d’équilibre dans l’exercice du pouvoir n’a rien d’évident.

La présence d’un actionnaire engagé et pérenne est souvent mentionnée comme un facteur de performance des entreprises familiales. Stable par nature, l’actionnaire familial inscrit l’organisation dans un temps long. « Mais un actionnaire engagé et pérenne ne signifie pas nécessairement un actionnariat aux commande », rappelle la consultante Christine Greiner, auteure d’une note sur le sujet …

 

 

Christine Greiner | Le 10/07

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Le caractère critique des 100 premiers jours d’un CEO n’est plus à démontrer

Le CEO forme instantanément son empreinte qui impactera durablement son mandat
On n’a qu’une occasion de faire une première bonne impression ! Cet adage s’applique à merveille à tout CEO en début de mandat. En effet, tous les yeux seront rivés sur le moindre de ses faits et gestes durant cette période si particulière durant laquelle toute décision, action ou attitude sera disséquée, interprétée, extrapolée et parfois déformée.
Sa mise en visibilité sur le devant de la scène est immédiate, maximale et sans filtre auprès de toutes les parties prenantes internes ou externes…

 

Valerie Landrieu & Marie-Sophie Ramspacher / Journaliste | Le 10/04/2017

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Profession : « Patron France »

VRP de luxe, les dirigeants des filiales France sont d’abord des relais de la maison mère sur le plan stratégique, légal et institutionnel (…).
« Tout en ayant des usines et l’ensemble des effectifs de production et de support à la production sous sa responsabilité, le patron France ne décide ni de la vocation industrielle des usines françaises, ni des investissements qui y seront faits », souligne Christine Greiner, conseil de dirigeants. « Pour le patron de business unit d’une multinationale qui avait tous les leviers opérationnels, et qui devient patron de pays, le changement de posture peut être un sujet. » D’autant que les entreprises nomment au poste des dirigeants remarqués pour leurs bonnes performances opérationnelles afin d’accroître leur palette d’expériences. D’où, pour Christine Greiner, une possible « frustration pour des opérationnels dans l’âme » qui se voient contraints d’appliquer les décisions d’une business unit. Leur réflexe : empiéter sur la responsabilité d’autres directions et passer à côté de la leur, qui consiste à générer une valeur ajoutée spécifique, notamment au service des grands clients.

 

Christine Greiner | Le 11/11
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100 premiers jours : 5 thèmes et 5 postures pour réussir

« On n’a qu’une occasion de faire une bonne première impression ! Et cet adage s’applique à tout CEO en début de mandat «  , rappelle la consultante et fondatrice de C_Suites Conseil Christine Greiner dans la note quíelle envoie díordinaire aux nouveaux capitaines dËs leur prise de poste. ´Visibilité immédiate, maximale, sans filtre, en interne comme à l’extérieur, prévient-elle à l’attention des nouveaux arrivants.

 

Christine Greiner | Le 15/01
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Le PDG Digital, fer de lance de la stratégie digitalisée

LE QUOI : Vocation et stratégie d’entreprise revisitées à l’aune du digital
Il se sera forgé une conviction personnelle sur l’ajustement stratégique à mener à l’ère du digital pour la firme qu’il dirige, et aura acté les briques essentielles permettant d’indiquer la direction et donner le cap. Ces briques sont la vocation et la stratégie d’entreprise digitalisée, incluant le modèle d’affaires et le modèle de profit …

 

Valerie Landrieu / Journaliste | Le 11/11
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100 premiers jours : 5 thèmes et 5 postures pour réussir

Mode d’emploi – Conseils aux nouveaux dirigeants pour transformer une prise de poste en succès. « On n’a qu’une occasion de faire une bonne première impression ! Et cet adage s’applique à tout CEO en début de mandat », rappelle la consultante et fondatrice de C_Suites Conseil Christine Greiner dans la note qu’elle envoie d’ordinaire aux nouveaux capitaines dès leur prise de poste. « Visibilité immédiate, maximale, sans filtre, en interne comme à l’extérieur », prévient-elle à l’attention des nouveaux arrivants…

 

Valerie Landrieu / Journaliste | Le 17/10/16
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AIRBUS, les dessous d’une réorganisation sous un seul et même nom

(…) .. L’aplatissement de la hiérarchie dans les fonctions support ne résoudra pas les problèmes de l’A400M ou des hélicoptères, note un expert, qui s’alarme de possibles conflits d’agenda des patrons de divisions – vocable en passe de changement – au vu de leurs nouvelles responsabilités. La réussite du passage d’un holding stratégique à une organisation intégrée peut être soumise à quantité d’obstacles mais, pour de nombreux observateurs, les principaux problèmes relèvent des hommes en place qui avaient jusqu’à présent disposé de tous les leviers stratégiques et opérationnels. « La réussite du projet va dépendre de la capacité du numéro un à faire pratiquer à l’équipe de tête un jeu collectif », pointe Christine Greiner, une ex-consultante d’Oliver Wyman, aujourd’hui fondatrice du cabinet C_Suites Conseil. De fait, en donnant des responsabilités transverses aux patrons de divisions, Tom Enders crée des occasions d’arbitrage « et se replace au centre du jeu », note un autre connaisseur du dossier. …

 

Valerie Landrieu / Journaliste | Le 09/11
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Les artisans du nouveau plan de vol de Latécoère

L’équipe de direction de l’équipementier aéronautique met la dernière main à la transformation opérationnelle et se penche sur le volet stratégique. Comment, sur un marché en croissance, avec un outil industriel qui nécessiterait des investissements, mais continue de tourner, une entreprise peut-elle se retrouver dans une situation financière dramatique, à « brûler » du cash ? Elle qui pourtant a des savoir-faire et des carnets de commandes pleins pour quatre ans… Frédéric Michelland (IEP, Insead) s’est rapidement posé la question en prenant les commandes de Latécoère à la fin de l’année 2013. Deux ans plus …

 

Christine Greiner | Le 09/15
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DIGITALISER, la responsabilité ultime du n° 1 de l’entreprise

TOUTE FIRME QUI GÉNÈRE SES PROFITS grâce à une ou plusieurs activités rentables, mais non encore digitalisée(s), doit se préparer à y renoncer à terme, en totalité ou en partie, du moins sous leur forme actuelle. Faute de quoi elle risque de connaître le destin peu enviable d’un Kodak, emporté par l’essor d’une technologie de rupture – la photo numérique – pourtant inventée par ses ingénieurs, que la firme n’a pas développée, craignant de mettre en danger son coeur de métier centré sur la pellicule argentique.

Pour s’éviter cette erreur si profondément humaine, chaque entreprise doit s’astreindre à imaginer le pire scénario stratégique, en l’occurrence l’attaque digitale qui se révélerait mortelle pour son modèle. Les dirigeants vont devoir faire l’effort de formaliser les contours de leur « antimodèle » à partir d’hypothèses variées quant à l’origine et aux formes concrètes d’une incursion digitale. Outre le côté peu plaisant de l’exercice, il est aussi éminemment contre-intuitif et probablement impossible à réussir avec les seules ressources internes. L’intériorisation profonde et réflexe par les équipes en place des règles et codes du métier exercé sous sa forme traditionnelle constitue en effet un obstacle quasi insurmontable, tout comme l’est le caractère fortement homogène des profils de dirigeants au sein d’une même industrie. Sortir de son univers habituel et créer les conditions d’une réflexion out of the box, sans tabous, est pourtant un exercice des plus salutaires.

Certains dirigeants l’ont compris. Celui de L’Oréal envoie ainsi ses patrons de pays et de zones en stage chez des pure players d’Internet. D’autres font appel à des espaces d’innovation, tels que Numa, qui proposent collaboration, conseil et appui aux entreprises. On y propose par exemple des ateliers où de jeunes créatifs, souvent digitaux natifs, coopèrent avec des ingénieurs ou des responsables marketing de ces firmes établies pour mettre au point des nouvelles offres et les tester. Le risque perçu de « casser » ce qui marche est également un frein puissant. Pourquoi prendre des risques, lâcher la proie pour l’ombre, alors que ce qui a fait la rentabilité de l’entreprise depuis des décennies a été suroptimisé et continue de fonctionner ? Cette question renvoie à la problématique de la gestion simultanée de différents horizons temporels, sujet classique pour une direction générale, mais dont le caractère critique se trouve exacerbé avec la mutation numérique, qui compacte le temps et contraint d’agir…

Il faudra pénétrer en profondeur les modèles classiques pour les digitaliser avant que d’autres s’en chargent, repenser la proposition de valeur, se doter d’un fonctionnement d’entreprise compatible avec l’immédiateté, le collaboratif et l’incertitude qui engendrent une complexité et une violence inégalées auxquelles aucun groupe ne résistera sans une stratégie d’alliances externes bien pensée.
Les acteurs 2.0 placent le client numérique, à la fois « pro-sommateur -producteur-consommateur selon J. Rifkin-, au contact de tous les maillons de la chaine de valeur, avec un rôle et un pouvoir accrus. Ils en profitent …..

 

Christine Greiner | Le 29/06
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LA RÉVOLUTION NUMÉRIQUE N’ÉPARGNERA PERSONNE !

Il y a autant d’opportunités que de menaces. Plus que jamais, c’est d’une remise en cause profonde et systémique dont il s’agit. Christine Greiner, dirigeante de C_Suites Conseil recommande vivement aux CEO de se saisir du dossier digital. .

Rien ne sera plus jamais comme avant. Un mouvement de destruction/création est engagé, au cœur duquel il y a la mondialisation et … la digitalisation de nos économies. Internet n’aura longtemps été qu’un levier de croissance et de performance jusqu’à la déferlante numérique provoquée par des acteurs d’un nouveau genre. Booking.com, Airbnb, Uber et autres plateformes mondiales ont bien fait voler en éclats le rempart de la proximité et déstabilisés les acteurs historiques. Ces nouveaux concurrents, américains pour la plupart défrichent des territoires, s’affranchissent de la réglementation et changent brutalement les règles du jeu concurrentiel …

 

Valerie Landrieu / Journaliste | Le 29/06
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EMMENER LE COMEX DANS LE DIGITAL

L’arrivée d’un chief digital officer au sein de l’instance de direction ne suffit pas à digitaliser l’organisation et sa culture.

Ce serait un leurre de penser qu’il suffit de nommer un digital officer et de l’installer à la table du comex pour qu’émerge comme par magie un core-business digitalisé. » Les propos de Christine Greiner, ancienne du cabinet Olivier Wyman et associée fondatrice de C_ Suites Conseil, sonnent comme un avertissement alors que le numérique et les nouveaux CDO se sont fait une place dans le haut des organigrammes des grandes entreprises.
Selon le niveau de « maturité numérique » de l’organisation, la mission des nouveaux VIP du business consiste à traiter le sujet par le prisme du marketing et du commercial ou à bouleverser l’ordre des modèles établis, ceux-là mêmes qui génèrent encore le cash et donnent, à ce titre, le pouvoir aux patrons d’activités.
Pour obtenir une culture et une organisation digitales qui partent du comex et pour initier une réflexion de type «  out of the box », à la manière d’un Guillaume Pepy qui a imaginé faire passer la SNCF d’un statut d’ « entreprise faisant rouler des trains » à celui de « pourvoyeur de solutions de mobilité » (comme l’illustre le récent rachat de 75 % de OuiCar), mieux vaut respecter quelques préalables.

Provoquer et incarner la rupture

La digitalisation relève d’un projet global de transformation, ce qui fait du « PDG le seul en capacité d’impulser un mouvement qui chahute aussi violemment l’ordre établi, tant sur le plan du business que sur celui des équilibres et des pouvoirs internes », souligne Christine Greiner. …