Entreprises et groupes familiaux : Professionnaliser la gouvernance, un enjeu de croissance et de pérennité

Professionnaliser la gouvernance, un enjeu de croissance et de pérennité

 

Usuelle pour les firmes cotées à actionnariat diffus, la valeur ajoutée d’une ‘bonne’ gouvernance  concerne pourtant tout autant les entreprises et groupes familiaux.

Environnements de marché disruptés, transition générationnelle, accroissement du nombre de familiaux, présence au capital d’actionnaires non familiaux, autant d’enjeux qui militent pour une professionnalisation renforcée de la gouvernance des groupes familiaux.

 

Dissocier les gouvernances pour professionnaliser LA Gouvernance

Renforcer la qualité et la fluidité des relations entre les actionnaires, la famille et l’entreprise est, pour bon nombre de firmes familiales, un sujet qui peut trouver sa solution dans la professionnalisation de la gouvernance.

Professionnaliser veut dire disjoindre, c’est-à-dire structurer trois systèmes de gouvernance disjoints –familiale, actionnariale et d’entreprise- qui ensemble forment LA gouvernance. Des systèmes qui ne sont ni opposées mais qui servent des objectifs et missions spécifiques, ni dépourvus de liens et de porosités mais dont les interactions sont structurées et organisées.

 

 

La gouvernance actionnariale organise la prise de décision sur les sujets du ressort des actionnaires (orientations et décisions stratégiques, stratégie financière, nomination clés, ..) pour protéger les intérêts de tous les actionnaires (familiaux / non familiaux, majoritaires / minoritaires, ..).

La gouvernance familiale crée les conditions d’un bon alignement entre les membres familiaux sur deux points majeurs 1/ Ce que représente l’entreprise pour la famille – 2/ Ce qu’apporte et permet l’entreprise à la famille. La gouvernance familiale est le bon dispositif pour se prémunir des divergences et conflits familiaux  qui précipiteraient inéluctablement l’entreprise vers sa propre perte, situations pourtant fréquentes, notamment au passage de générations.

La gouvernance d’entreprise dote l’entreprise des organes et instances permettant à la fois de gérer l’entreprise et de l’administrer, l’orienter et la ‘surveiller’.

 

La gouvernance d’entreprise, accélérateur de croissance et de performance

 

Équiper l’entreprise d’une gouvernance, c’est donner les moyens au dirigeant opérationnel de gérer les nombreux paradoxes qui pimentent ses journées : horizon court / horizon long ; opérationnel versus stratégique ; gestion de l’existant versus transformation. Ou dit autrement, relever les défis nombreux et divers de l’opérationnel et tirer toute la valeur immédiate du modèle d’affaire actuel et des moyens disponibles tout en préparant simultanément les modèles, outils et moyens qui feront les résultats de demain.

Endosser tout tout seul et dans la durée relève de la mission impossible. L’isolement du dirigeant opérationnel n’est pas un mythe, en particulier dans une firme familiale où il n’est pas rare qu’il endosse le double rôle de président et de directeur général.

Se doter a minima d’une instance à vocation stratégique – comité ou conseil stratégique-, permet déjà de s’affranchir du risque que le dirigeant bride toute évolution qui à terme mettrait l’entreprise à risques. Selon la gouvernance choisie, cet organe stratégique sera le conseil d’administration, une émanation de ce conseil ou un ‘simple’ comité sans statut légal.

Pour en tirer toute la valeur, l’important est que l’instance soit composée de personnalités au calibre et à l’expérience suffisants pour être écoutées et respectées. Exercer un contre-pouvoir créateur de valeur est la clé et passe par l’apport d’une vision qui transcende celle du dirigeant.

‘Voir au-delà’ est le mot d’ordre, au-delà de l’opérationnel immédiat, mais également au-delà des hypothèses d’évolutions futures sur base desquelles le dirigeant établit la stratégie. L’image pourrait être celle d’un tandem dirigeant opérationnel / personnalité(s) externe(s).

Un tandem ensemble dans un canyon, sur la même rive, mais à une hauteur différente, le premier ne voyant que la falaise lui faisant face alors que les seconds, situés plus hauts, verraient également au-delà. Ensemble, ils peuvent envisager des partis pris de vision et de stratégie qui viendront renouveler sans cesse l’avantage compétitif unique qui fera la différence sur le marché et assurera la pérennité de la firme.

 

 

 

 

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